新联想全球整合媒体沟通会现场

9月30日上午11点，联想集团突然召开全球新闻发布会，宣布重大业务组织变革。以下为发布会现场实录：

主持人(李岚)：各位媒体的朋友们：

大家好！

我是联想集团的李岚。首先请允许我代表联想集团，在国庆节即将到来之际，对各位亲临现场，以及通过网络方式参加本次会议的全国媒体朋友们表示衷心的感谢，谢谢大家对联想的帮助和支持。

自从5月1日，正式完成对IBM全球个人电脑业务的并购交易以来，我们一方面稳定业务的发展，另一方面积极推进整合，如今，在这两方面我们都取得了喜人的成绩，那么今天我们又将非常高兴地与大家分享新联想在整合方面的里程碑式的进展。刚刚我们结束了联想集团中国区关于整合计划的发布会，大家感到非常兴奋，今天也是联想非常重要的一天。

出席今天媒体沟通会的联想领导有：联想集团董事局主席杨元庆先生、联想集团高级副总裁马雪征女士、联想集团高级副总裁刘军先生、联想集团高级副总裁贺志强先生、联想集团高级副总裁Bill Matson先生、联想集团副总裁吕岩先生、联想集团副总裁陈绍鹏先生、联想集团副总裁刘志军先生。


联想集团董事局主席杨元庆(右)与联想集团高级副总裁马雪征交谈


联想集团高级副总裁Bill Matson

首先，我们有请联想集团高级副总裁刘军向大家介绍这次新联想全球整合的主要内容。

刘军：各位媒体朋友大家中午好！非常抱歉在国庆节前让大家过来参加这个新闻，这是公司内部的新闻，联想一直受到媒体的关注，所以我们也应该把我们下一步的消息通过这个会议跟大家进行一个面对面的沟通。

下面我代表新联想跟大家通报一下联想下一步提前进入全球整合阶段具体的情况。

我简单介绍一下进展情况。这张图可以看到，在新联想成立以后，我们是抱着一种不要急于求成的心态，我们设计了三步走的节奏，第一步我们尽量保持公司的能力，尽量保持新联想对于全体中国客户承诺不变，所以在第一阶段是分成两个分开的公司进行运作，联想中国负责联想过去的业务，联想国际负责收购这块IBM的业务。第二阶段，经过文化的融合、调整和理解，包括对未来战略更加清晰化的细节设计，进入第二组，第二阶段将整合联想中国和联想PC，形成全球化运作组织，这样会更大限度地减少内部的运营成本，能在品牌、效率和创新方面提升竞争力，会更加直接地起到作用。今天我正式跟大家宣布这样一个消息，新联想将在下个月10月15号正式进入第二个阶段，就是我们会把联想中国和联想国际两块进行整合，形成新的全球架构。这样的整合比我们估计的时间早来半年到一年，实际上这样的整合决定是一个非常积极的动作，因为现在新联想业务非常好，我们内部整合也相当顺利，所以公司最早层次做了规定，加快速度发挥我们最大的潜在能力，更好地参与到市场当中去。

在上一个阶段，无论联想中国还是联想国际都有一个非常好的国际，我们是本着稳中求进的策略，在核心业务里面，我们在前半年实现了非常高的增长，几乎里行业三倍的成长速度，我们会达到40%，而行业是13到14%的速度，所以是三倍的行业增长速度。同时我们市场份额取得了非常高的增长，我们上个季度增长了3.8个百分点，这是非常强的增长。在联想中国主要为新联想贡献了大量的利润和现金流，利润增长达到了70%，同时提供了超过3个亿美金的现金流，这点也是取得非常好的成绩。最后是在联想中国实现了独一无二的业务模式的实践，从2004年初开始，联想在内部进行了大规模重组，我们对外把它叫做打造流程企业，我们内部进行流程重组，对外更好地服务不同类型的客户，这是我们的想法。所以看到通过这样的收购动作，联想在中国的业务得到了非常好的正向的影响，我们在品牌、产品的研发等等各个方面都得到了加强，可以说在中国市场联想成了一个更加有利的竞争者。

联想国际在短短的几个月之内实现了扭亏为盈，根据上个月季报发布的报告已经扭亏为盈，这是我们预期的，已经保护好了原来客户，又赢得了新客户，新联想超过三分之二左右的业务在联想国际的部分，同时联想国际推进了创新的策略，推出一系列创新性产品，而且大力有效地开发新兴市场，联想中国在所谓成长型市场里有非常好的经验，联想国际跟我们交流也非常好，我们在所有新兴市场在印度、巴西、俄罗斯和中东都取得了比我们竞争对手更高的速度。总的来说我们表现非常优秀。

我们在第一阶段获得了非常好的盈利。首季营业额达到了196亿港元，上升了234%，首季除利息、税项、折旧及摊销前经营益利达到8.29亿美元，比去年同期3.72亿美元增长135%，这是第一阶段的回顾。

现在我通报一下第二阶段细节的安排。我们整合的目标是建立与战略相一致的组织架构，新联想制定了非常清晰的战略重点，包括笔记本市场、供应链、新兴市场的开拓，新联想希望通过组织竞争力提高决策速度，更加清晰责任制的分工，更加专攻业务能力。在这样整合目标之下，这张图五的蓝色方块就是新联想组织机构的图，这是一个基于全球PC功能划分的组织架构图，包括全球产品集团、全球供应链，全球销售和区域系统，全球研发系统和全球职能系统。在新的联想里面有几大模块，最重要的一块是全球产品集团，会整合原来联想中国的产品营销系统和开发系统以及联想国际相对应的系统，全球产品集团会由原联想国际的COO来负责，第二是全球供应链，这是整合全球运作系统和联想国际供应链，由我领导，第三块就是全球销售系统的整合，最大的一个变化在中国发生，中国会完全地整合联想中国的销售系统、区域系统和大区域系统和联想国际中国区的业务进行完整的整合，换句话说联想品牌的产品和Think品牌产品进行全面整合，将形成新联想新大中国区，包括中国大陆和Hong Kong，这块会由我们负总裁绍鹏来负责，这会成为全球最重要成长最快的板块。最后一块是研发和职能系统，我们会建立起全球统一整合研发系统，同时各项职能系统，因为以前联想中国还包括一大块职能和财务，这块将和全球总部进行垂直整合，形成一体化的程序系统。联想移动刘志军副总裁领导的在今年上半年创造出了非常出色的业绩，已经进入中国手机市场前五名，这块我们保持不变，我们希望在刘志军的带领下有更好的成绩。

这张图是新联想全球高管团队详细的图。上面杨元庆是董事长，接下来是公司的执行董事，SAP和CFO会继续领导公司财务，刘志军继续领导联想移动的团队，这位女士是我们过去联想国际的负责人，现在她会领导全球产品集团，在她下面是我们副总裁吕岩将会领导全球台式机业务，下面划分事业部，两个重要的是台式机和笔记本事业部，吕岩负责台式机，负责全球笔记本业务。我会负责全球供应链，乔松也会参与到全球供应链当中来。我右边的这位是印度的澳大利亚籍领导人，是负责全球销售，邵鹏负责作为一个大的销售区域会直接报告给全球的SAP，最后一位是市场的最高负责人，下面是志强负责新联想CTO负责研发技术和开发的整合，吴与宾先生出任首席战略管理，(英文)出任首席整合管理，(英文)负责新业务，Bill先生是负责新联想全球人力资源的工作，他是SAP的，之后我们还有SAP、CIO，VP，SAP负责律务，王晓岩作为负责BT和高级应用的CIO和“四地副”来配合。这是整合以后公司的架构，这是国际化公司的一个架构。

供应链的整合将会在全球发挥更大的作为，联想中国已经在中国实现最佳供应链，我们叫做黄金供应链的设计，我们可以为客户提供端到端的最佳供应链服务，无论从成本还是运作效率，包括整个现金周期、质量，这些所有指标相对于我们竞争者都远远领先于他们，而且联想中国在中国是可以支持产品创新和同时支持双模式，所谓渠道销售模式和直接销售模式，所以这是一个非常好的供应链的设计，这样好的最佳实践将和联想国际供应链团队结合他们在全球工作经验，将相得益彰，将实现全球最佳业界最佳的目标，这将需要一段时间来达到。

产品系统的整合将会使联想产品更加有协同效率，更加能在全球获得胜利。联想中国生产的品线和联想国际产品线是不一样的，联想国际是笔记本，是商业用户，联想中国生产的品线将有非常多的新的商业机会，比如消费产品线将会利用联想在全球的运作系统能很好地参与到全球的消费客户竞争中去，同时还会很好地补充在中小企业中的产品线。同时，这样的整合将有利于联想在中国业务模式更好地在全球发挥作用。

销售系统的整合第一会更加有利于中国成熟经验复制到全球新兴市场，新兴市场是非常相似的，一个成熟市场和新兴市场在整合管理运作是有不同的模式，中国是新兴市场，联想中国走过了过去十年从小的新兴市场变成大的新兴市场，是有非常丰富的经验，这些经验可以复制到全球，同时这样的整合将会更加确定在中国的优势，整合之后新联想在份额提高到30%以上，联想国际对大型客户跨国客户将提供非常好地为联想中国所用。同时过去联想中国遍布全球的销售网点连锁店也会变成销售Think产品店，这样就会发生更大的协同效益，我相信整合以后将对我们竞争对手产生更大的压力。

全球研发系统将会更加好的发挥研发优势。

以上是我们今天跟大家做的介绍，在这儿借这个机会感谢媒体朋友对联想的支持和厚爱，希望联想在以后得到一如既往的帮助，祝各位国庆佳节合家欢乐，万事如意。

主持人：下面请杨元庆给我们讲整合的重要意义。

杨元庆：各位媒体朋友，大家上午好!我在这儿跟大家透露一下我去印度干什么，我主要是开印度和中东市场，我会更多地帮助CEO一起去看看新兴市场，联想业务模式更适合到这些市场上去发展，可能的话就是我们未来的核心战略会进一步为大家来谈到。像印度增长非常快，所以我们在这儿制定了一个非常好的目标。

刚才刘军给大家介绍了新联想全球业务整合的具体情况，这次整合是我们全球整合战略的关键一步。而基于我们前期对于整合战略的精心设计，整个整合的过程正在按照计划一步步推进完成。

在并购IBM PCD业务之前，我们就对于双方合并以后所能产生的协同效应进行了清晰的判断，比如减少IBM总部摊销后对于赢利的提升、质量改善对于服务费用的降低以及采购整合带来的协同效应等。这些判断在过去几个月中都一一得到了验证。基于这些判断，我们也在交易谈判中取得了非常有利的条款，比如像服务条款，像知识产权的谈判等等，都保障了PCD从IBM拆出到联想的顺利过渡，保障了竞争力的建设，给后期的整合奠定了非常好的基础。

另一种程序性的设计对于我们第一步的成功也是非常重要的。那就是在并购交易宣布之后，我们并没有急于进行大规模的整合，而是进行了分步整合的设计。最开始的几个月里，我们认为重点在于保留客户、员工和渠道，保持业务的健康运营。因此我们保持了原联想中国和原联想国际的相对独立运营，强调一切如常，并花了大量的时间和精力和客户、员工以及渠道沟通。后来事实证明，这方面的工作是卓有成效的，我们的客户得到了很好的保留，90%的客户认同并看好此次收购，原IBM PCD员工离职率不到2%。与此同时，我们开始整合了部分容易整合的职能部门，象财务、人力资源、法务、沟通等等，进行总部职能的建设，以及容易形成协同效应的部门，象采购等，在5月6月的60天的时间里就实现了1000万美元的协同效益。

由于整合步骤的精心设计和坚定落实，能得到的协同效应都实现了，我们在一季度取得了全球赢利的佳绩，三大业务全面向好，不仅仅原联想中国业务高速成长，收购的原联想国际业务也顺利实现盈利，同时手机业务也走上了健康高速发展的道路。投资人对联想这次并购的态度也经历了一个“V”字型，12月9日并购交易宣布后，联想股票价格降到了2.275港元这样一个低点，比并购宣布前下滑了15%，在8月10日我们公布了第一财季的业绩后,股票价格上涨到了3.2港元，而昨天联想股票的收市价格是3.65港元。这个价格对比12月5日的价格2.675元,也就是向IBM发售股票的价格，已经上涨了36%。由此我们可以看到投资者对于这次并购越来越积极的态度。

而另外一方面，正是由于前期的顺利整合以及业务的健康发展，也更加坚定了我们的信心，使得我们今天这个全球组织整合的工作得以提前8个月完成，为公司实现下一阶段的增长争取了宝贵的时间和更佳的时机。

此次全球组织整合对于新联想的未来发展具有深远意义。前期的扎实工作为联想的进一步整合奠定了坚实的基础。我们看到，此次原联想中国和原联想国际的全面整合，必将对新联想的未来发展产生深远意义：

首先，整合将帮助联想建立全球统一的管理平台和指挥中心。我们通过完成供应链系统、产品系统、销售系统等直接增值链职能的整合，将前期两个独立的业务合并在一起，分别在刘军、Fran O’Sullivan和Ravi Marwaha三位的领导下，形成统一的组织、流程和管理团队，并能在统一的规划下做事。这将保证公司的管理体系更加清晰，支持公司的快速决策，使整个公司更容易形成统一的战略以及更彻底地执行能力。

第二，整合将有利于充分发挥原联想中国和原联想国际的互补性，扩展业务，使我们在全球PC市场能有更广泛的覆盖。Lenovo品牌的中小企业和消费产品将大大提高我们在中国以外市场的覆盖和竞争力；Think品牌的高端产品将继续以高品质、高技术含量的特质成为我们赢取高端企业客户的杀手锏。Lenovo品牌和Think品牌的电脑将构成全球PC市场上最为强大的产品组合。

第三，整合将有利于提高效率，降低成本。通过研发资源共享、供应链优化等措施，将使联想在进一步压缩成本和提升营运效率方面成效更为显著。我们将更多借用中国运营平台的成本、效率优势，打造我们全球的竞争力，使联想成为全球PC领域更有竞争优势的领导厂商。

第四，整合将帮助联想建立更加强大的业务模式。一方面我们可以将老联想成功的交易型业务模式推广到其他市场。在消费客户和中小企业客户方面，联想同其他国际厂商相比具有明显的竞争优势。我们知道如何通过高效的渠道把产品销售到广大的客户群，以及如何快速反应市场的变化，快速地调整产品、价格和市场行动，针对此类客户的业务模式我们称之为“交易型”。通过这次整合，将更利于我们更加迅速地把这样的模式移植到全球的业务平台上，尤其是与中国情况相类似的一些新兴市场，新联想的增长是完全可以期待的。另一方面，原联想国际的客户基本上都是高端企业客户，这类客户更适合用关系型业务模式来经营。联想国际在这方面丰富的经验将使联想在高端企业市场的竞争力显著增强，从而为新联想打造一个独一无二的双业务模式，建立起更全面的竞争力。

因此，这次整合将有效推动联想建立全球性的核心竞争力，将帮助我们为客户带来更创新、更多样化、更具成本优势的产品和更便捷的服务；为合作伙伴拓展更广阔的合作领域，带来更大的商机；同时为员工创造更广阔的发展空间，为投资者带来更高的回报。

接下来我想谈谈新联想的下一步发展方向：第一、我们将进一步落实盈利性增长战略，在保障盈利的前提下，扩大营业规模，扩大市场份额。我们将通过两个方面来实施，一个是新兴市场的开拓，另一个是中国以外的交易型客户的拓展。据IDC估计2005-2009年之间PC的销量一半的增长将来自于新兴市场，其中包括印度、俄罗斯、巴西等国家和地区。联想对新兴市场具有充分的了解，拥有很好的交易型业务模式和非常有竞争力的产品，因此新兴市场将成为联想未来拓展的重点。

另外，目前联想在中国以外的业务75%是关系型客户，只有25%是交易型客户，而全球市场的现状是33%为关系型客户，67%是交易型客户。我们希望在几年之内，逐步提升交易型客户的比重。当然这不是减少我们对关系型客户的销售，而是大幅度提升交易型客户的销售。

第二、是进一步降低成本，提高效率。通过进一步的整合，特别是把产品研发、供应链整合在一起，可以大幅度提升效率。这里尤其要借用在中国已建立的高效运营平台这样的静态优势，以及把我们高效率的业务模式在全球复制这样的动态优势，持续地降低费用率。

第三、实施联想新的品牌战略，在全球范围内打响Lenovo品牌。未来，Lenovo将作为公司品牌，也作为我们主流的产品品牌，Think则将作为更高定位的产品品牌，我们将在全球范围内投入大量资金进行推广，我们将充分利用我们已经获得的难得的奥运赞助权益来实施我们的这个推广计划。

对于新联想，我想再重复我已经多次谈到过的，我们的期望是，在五年之内，让联想这个品牌成为世界上最出色的PC品牌之一。这意味着我们将有机会大幅度的提升我们的市场份额，同时，我们将保持一个健康的盈利水平。而要保持这个盈利水平，就需要我们有一个被实践证明有竞争力的业务模式，最后一点，我希望我们利用五年的时间，能够探索出除了PC以外新的业务发展机会，像手机、外设、数码产品、服务器这些目前我们在中国市场上孵化的业务，都是我们未来的希望所在。

最后我还想谈谈中国对于新联想的意义。中国是联想创立和成长的地方，是联想过去20多年成功的根基，同样，中国更是新联想未来发展的希望。

首先，中国将是新联想最重要的市场，是新联想未来实现增长的基石。中国已经成为继美国之后的全球第二大PC市场，据IDC预测，05到09年的复合增长率达13%，是美国、西欧的2倍，日本的4.3倍。新联想目前在中国的市场份额达到34%，在联想一季度发布的财报中，整个大中华区(含Hong Kong、澳门和台湾)贡献了营业额的40.45%，销量同比增长达到24%，在全球4个大区是增长最快的，为新公司贡献了大量的现金流和利润。

另外重要的一点，通过这次整合，中国将成为新联想业务的大本营，对于新联想未来的发展将起到至关重要的作用。新联想3/4的员工工作在这里， 近70%的产品生产于这里，这里将成为很多重要直接增值链的总部，比如全球供应链、全球技术性研发、全球台式电脑产品和手机产品等，都将以中国为中心。同时，中国也是新联想人力资源、财务、IT等间接增值链的运营中心，将有利保障新联想各项业务健康稳定运营。另外，中国还是新联想全球种子业务的孵化器、业务模式的试验田。

作为源自中国的全球企业，通过整合, 联想将探索出一条企业组织和人才全面国际化的道路,为中国企业走向国际化积累宝贵经验。

还记得在今年五一假期的时候，我们和各位分享了并购交易完成、新联想扬帆起航的消息，明天又将开始另一个黄金周国庆假期，很高兴能在今天将新联想完成全球整合的这个消息第一时间告诉大家，我还知道一些媒体朋友也因此调整了假期出行的时间计划，在此也要特别向大家的关注和支持表示感谢，谢谢大家！祝各位节日愉快！

主持人：下面记者提问时间。

IT时代周刊：第一个问题，从人员分布来看，我们感觉这是很平衡的结构，比如四大高官中国人和外国人各两个，这怎么评价？第二个问题，产品集团和各个销售大区是什么样的关系？第三个问题，将来以中国为技术研发中心，但是我们知道罗利和大合实验室都不在中国，这怎么协调？

杨元庆：第一个问题，的确我们认为把两方面的资源充分地利用起来，而两方面的经验都充分利用起来，我们才能构架一个在全球有竞争力的PC厂商，所以我们的确是非常充分地考虑了双方的优势，所以来组成我们新的管理团队。而且我还要告诉你，新的联想不仅仅限于利用现有的人才资源来组成我们的管理团队，实际上在我们这个管理团队里面已经有很多来自于外面的管理人才，就在最近一段时间，已经有加入了。刚才刘军的报告中大概已经有四五位是最近一段时间从外面请来的，首席CIO，首席战略官，还有法律的，还有两位是来自外面的管理层，我们希望能够打造全球最强最有竞争力的管理层。

第二个问题，我们联想过去在中国的构架，产品集团就好象事业部一样，更多地准备产品的组合，产品的定义，产品的开发设计，等等这些方面，我们主要销售是大区来执行来完成，包括针对中国市场的销售，市场推广的计划，都是在大区里完成，其实它是我们盈利的中心，一条是按区域里来，一条是按产品来，所以在新联想架构里中国区是销售和市场由邵鹏来负责，他占了我们整个销售的40%，另外还有一个非常重要的台式电脑，我们还有笔记本电脑。

刘军：这个问题我来回答。罗利里面我们专门有一个平台，在罗利有一个专门公司级的，这些是在罗利系统架构下放在公司里，这样保证公司所有事业部，步骤能非常顺利，而日本大和除了笔记本之外还有Think的研发。这样整个中国、大和和罗利成为创新的三角。

中国日报：第一阶段提前8个月完成，第二个阶段目标花多长时间完成，第一个阶段指标联想国际扭亏为盈或者增长多少多少，那第二个阶段有没有这样的指标？第二个问题，在中国方向联想国际和联想中国要整合起来，所以有一些人就会被分去办别的，另一方面又要去新兴市场，就把中国经验复制过去，可能会派很多中国员工出去，可能是一加一减，这种策略是什么样的？

杨元庆：第二阶段到10月15号是一个段落，就是我们开始按照新的整合以后的管理架构去运行，但是的确不是到15号整个的战役就结束了，实际上我想至少大概至少有半年的磨合期，保证我们的整合以后的组织架构能够顺畅运行，能够在这个阶段同样能够保持我们业务的稳定，客户的稳定，现在不仅仅是国际这边，中国这边的业务的稳定，因为我们都将在新的架构下来运行，过去我们在中国可以说是实现了一种端到端的整合，就是产品属于中国区，供应链为中国服务，服务就是为中国，现在我们在全球范围内首先是有垂直的整合，但是垂直的整合怎么保证在中国的竞争力、效率不降低，这大概是我们下一步要考虑的问题，我们也会设立一些指标，当然最明显指标就是我们的业务，就是营业的收入保持稳定，利润我们继续是盈利的，可能更重要的我觉得意义在于，就是我们把这个事情做完以后就可以开始实现第三步计划，第三步计划就是进一步落实我刚才讲的联想的战略发展方向，在新兴市场上面能获得增长，在中国以外的中小企业的市场，甚至消费市场得把这些业务领域获得增长，我们效率能持续提升，我们今天的全球的费用率比一些领先的公司还要低，所以我们还有提升的空间，提升了以后这就是联想的净利润，所以我们要持续地去提升和改进，最后一点就是要把我们品牌能在全球进一步打响。所以我们这一步整合是为了落实这样的战略去做好充分的问题。

关于人才的事情还是请人才专家，我们的Bill先生为大家接招一下。

Bill：我们新联想一个非常重要的特点或者说优势，就是我们人才分布在全球不同的地方，我们目前希望让他们在他们现在的所在地发挥他们的作用，我们目前在不同的地方组成了不同的中心，比如供应链中心、台式机的业务中心就在北京，我们现在能够把我们在不同地方的员工人才的作用发挥出来。我们目前还有这样的一个活动，就是我们有一个选择有限的员工，把他们从不同的地方派到另外的一个地方，完成一些短期的工作，这样作为交流的活动的一部分，所以我们在这样新的结构下可以利用全球人才资源在不同地点为全球的新联想提供服务。

网易：第一个问题，据我所知联想从戴尔挖来一批员工，也从其他公司挖来，在北京总部开设了一个专门的平台，这批人员大概有多少，主要负责的业务是什么？第二个问题，原来联想国际中国区的总经理冯月霞这次并没有出现在管理机构的名单上，她现在去哪里了？

陈绍鹏：我们联想对人才有非常强的吸引力，不断有希望公司人才加入我们公司，特别是合并以后更加加强了这种优势，你提到的公司我们也有一些专家加入，也有别的企业加入的，没有特别明显的就是从某个企业过来很多人，他们来都会按照我们公司的业务需要做不同的事情，整体上会加强联想整体上的竞争优势。没有什么特别的办公室等等。

马雪征：我们可能有一个办公室去招聘更多的国际人才。

第一个问题，供应链管理戴尔一直强调是他们的核心竞争力，在这个新的平台上大概有什么具体的比较战略性的想法？是不是中国比较低成本是你的优势之一，如果不是那么是什么。第二个问题，联想新的高层中基本上中国人比较多，在新兴市场你们怎么来处理优秀的员工能得到竞争的机会，另外牵扯到员工激励机制，因为已经谈到美国上市了，那么上市情况怎么样？

刘军：第一个问题如何展望未来新联想全球供应链，我觉得这有非常大的挑战，最大的挑战来自于两方面，一方面我们供应链设计要超过我们的竞争对手，它要支持我们的创新。大家知道有一个公司的供应链做得不错，它整个公司都是围绕供应链设计的，但是联想最重要的一个定位是创新的公司，所以我们要有方法去控制更多的种类，我们有方法配合新产品上市，所以我们在创新情况下提升供应链能力。第二个大挑战基于多种业务模式和多种客户覆盖设计供应链，有些公司只能支持一类客户，但是新联想要把我们核心市场放在比如说新兴的市场，这些市场客户对现货交易是非常高的，所以联想不仅能支持所谓期货的模式，也能支持现货的模式，这是非常复杂的模式，但是我们对新联想供应链模式充满信心，因为我们已经有最佳的行业实践，现在联想中国供应链各项KPI都远远超过我们竞争对手，它可以支持产品创新也可以支持双模式运作，当然中国和全球有很大差异，我们非常高兴，我们经过合并以后有大量人才来自联想国际，他们有非常丰富的团队和运作经验，这样结合以后联想将是一个非常强的团队，第二个信心并不是来自于中国低成本，这对于中国PC制造商来讲并没有竞争优势，因为PC制造成本是非常低的，只在5到10美元，所以它对整机价格影响不大，我想优势是来自于中国已经成为全球PC产业生产制造和供应链运作的中心，我们利用好这个中心的位置，整合全球的资源，将会使我们能超过我们竞争对手，能够获得更好的PKI，更好的一些指标。

杨元庆：如何激励全球员工，一个重要的方式就是告诉他们这是一个可以让他们实现梦想的地方，这是创业型的公司，激励他们创业精神。实际上大家知道，过去IBM PC在IBM内部和整个发展战略并不是完全一致，IBM大的发展战略可能是服务导向，所以我们不少员工像我这次去的印度等等地方，他们告诉我，过去我们是为了生存，而现在我们是为了赢而在奋斗，我认为这是一个非常高的机会，看到他们工作态度，工作经验，这使我想到当初联想创新时的精神状态，所以这是我们应该去鼓励我们员工非常重要的一个方式。另一方面，我们也应该积极鼓励中国的员工去努力地提升自己，把自己从一个本土化的人才变成国际化的人才，这也是我们应该要做的事情。

马雪征：关于上市，我们现在是Hong Kong上市，更主要在哪里上市是要给股东带来回报，所以现在是把深入整合做好，把业绩做出来，业绩做稳定，所以纽约上市目前不再我们课程表里。

Sohu.com IT：你们要加大在全球的推广，这个力度怎么样？第二个问题五年之内提升市场份额，要在中国市场超过35%以外，在全球市场上有没有明确的目标，保持盈利水平，这是什么样的情况？第三个问题，你现在是负责全球供应链系统，你工作地点会不会搬大纽约去？

杨元庆：投多少钱不方便透露，但是我可以很肯定地说，联想品牌在全球的上市，利用冬季奥运会的机会将是我们非常重大的一个行动，这在董事会也得到高度的关注，大家清楚品牌其实是一个公司的生命，它不是管一年两年，它是管一辈子用，我们会很精心地很细致地当然也是足够资金投入地来关注它。

第二个问题市场份额也不便于透露，我们自己心里有一个目标，可以说我们是希望以比市场平均增长速度两倍的速度去增长，这当然肯定意味着我们要获得市场份额。盈利水平，这个愿望我可以给你分析，我们希望把未来联想当我们整合都完成了，战略都落实了以后，我们盈利水平能恢复到原来老联想盈利水平上。

刘军：我办公地点是在北京，但是初期为了更好地了解国际业务，更好地跟联想国际新同事交流，可能我会在美国时间多一点，不是在纽约，是在罗利。

您要担任中国总经理，而中国市场占联想半壁江山，我觉得你的担子更重，你有没有想过在10月17号之后，因为联想和原来IBM的团队都是很早就进入中国市场上了，你想到的占在哪里，因为双方都有自己的渠道，渠道政策还是坚持原来的吗，有没有新的步骤？

陈绍鹏：我们整个中国区为了将整个新联想竞争优势带给广大客户，给客户创造更大的价值，也为了整个中国市场有一个统一强大的组织和市场形象，我们把这两个团队组成整合，事实上第一阶段是组织的整合，我们会特别地使得Think的业务在所有业务战略和合作伙伴策略都会保持稳定。我们最大的挑战也包括我最大的使命，就是怎么能够更积极稳妥地挖掘这两个团队，两个很好的竞争优势组合以后能形成更大的协同效应，加速我们公司在中国市场的增长。我也非常相信这两个团队是互补的，我们继承好原来宝贵成功的东西以后，发挥更好的协同效应之后，我相信联想在中国会更加强大，竞争力会更强。

第一财经日报：你们说利用五年时间要探索PC以外新业务发展的机会，你们投入力度多大？像手机外设、数码产品和服务器这些还是位于产业链下游的业务，你们为带更核心技术上有没有一些新的发展方向？未来五到十年之内除了PC之外，什么是你们业务主要的增长点？

杨元庆：培育一个新业务或者开拓一个新市场绝对不是一两天能完成的，要花费很大的精力，比如我们今天手机在中国市场做得非常好，我们前期是投了很大的资源，我们在2001年还没有手机业务时就开始做手机研发，志军在领导这个业务前一两年我们背了很大的亏损，正是由于这样的一些投入，使得我们在技术上、产品上很扎实，在市场运作上都已经走上良性的轨道，所以我相信联想手机持续增长和持续盈利将是可持续的，不会是大起大落，因为我们根基已经打好了，已经扎实了。所以我们就要像这样子来培养我们未来全球的手机业务，当然也包括新市场的开拓。其中手机大概就是一个非常有希望的领域，当然还有外设、数码相机等等这些都是我们下一步战略考虑的几个方向。

贺志强：其实创新是过去联想一直追求的，创新为我们带来了很好的产品，其实我们所做的PC产品也在……第一PC正在从一个生产的工具变成一个个人的伴侣，这是非常重要的变化，有很多核心技术要解决，第二PC正在从单一的个人设备变成在宽待互联网上的一部分，这也是非常重要的一个部分，这个变化也会给我们带来非常多的信心，第三个机会，PC后面那个词就是叫做个人计算，它从台式电脑，现在蓬勃成长的是笔记本电脑，现在个人计算的是在手持设备上，所以联想的手机设备已经做了非常多的工作，所以我觉得有很多机会，联想会把握自己的优势来通过创新，当然我们也会探索写的路子。

网上记者：联想未来在中国的业务策略是什么，和年初公布的策略是否会发生变化？报告中谈到遍布中国连锁店将把Think和Lenovo品牌都纳入，用户什么时候在联想专卖店买到Think的产品？

陈绍鹏：我们的业务战略是一个稳中求进的策略，首先今年年初联想在中国业务占了三条，一条是全力塑造国际化品牌，第二进一步流程变革，打造一个柔性企业模式，第三就是笔记本市场，大企业市场和5、6级市场，这三个策略我们都会很好地稳定继承，并且深化，我们也会增长业务的策略和战略，就是我们充分发挥这次整合的协同效应，加速我们的业务增长。这是我们整个中国业务的策略。

关于中国渠道整合，我们有两个原则，第一个每一个不同的产品品牌还有它针对的客户，还有他的一套生态系统，原来Think和联想品牌生态系统都非常优秀，首先我们会继承优秀的东西，第二点我们也会积极集成整合效应和协同效应，我们会非常稳妥地进行，我们首先会试点，我们看到效果非常好对Think品牌业务和Lenovo品牌业务都会是一个更好的发挥我们就会在全国推广，如果有一些不如我们所想的地方我们就会改进再推广，这些方向都是我们有协同优势的地方我们会先试点再推广。

网上记者：新联想第二阶段把产品业务都进行了整合，联想集团将在产品上推出哪些创新的产品？

杨元庆：我们会持续不断地推出新产品，我们在国外也会推出一些和我们产品相关的产品，包括我们的Lenovo品牌，包括它的创新点从中国推向世界市场。同时在中国在今年下半年推出我们全系列全新感受的家用新产品，我们在商用产品我们的杨天产品里头有很多创新点，这也证明我们今年在持续不断创新方面加大的投入。

主持人：今天的新闻发布会就到这里结束了。祝大家渡过一个非常愉快的国庆佳节。