作者:刘梅

对话人：IBM大中华区副总裁及全球服务部总经理 于雪莉

《中国计算机用户》周刊总编 段永朝

于雪莉

她是一个富有人格魅力的领导，即使不是她的员工，也会对她满怀敬意。22年的IBM工作经验，使其才能与经历一样丰富。

8月18日，在赛迪集团举办的中国IT服务年会的颁奖仪式上，IBM大中华区全球服务部一举荣获了七项大奖，其IBM大中华区副总裁及全球服务部总经理于雪莉被评选为“2005年中国IT服务年度人物”。

作为为IBM全球业绩做出一半以上贡献的功臣，IBM服务部门的地位也显得更为重要。而作为大中华区全球服务部当家的于雪莉女士，肩上的担子也显得日渐沉重。

9月8日下午，盈科中心。“2005年中国IT服务年度人物”于雪莉接受了《中国计算机用户》周刊的独家采访。在短短一个半小时的过程中，于雪莉的优雅自信、热忱大方、亲和友好，给记者留下了深刻的印象。

“帮助客户成功是我们的目标”

段永朝：现在说转型和服务，大家都在学IBM，你是否担心大家学完之后“长得都差不多”？

于雪莉：几乎每家公司都往服务方向转型，大家以后会不一会一样？绝对会，这只是时间问题。而IBM服务要做的，就是要了解IT行业的趋势，比别人快一步。

我们有些产品五年前是技术一流的，但是过一两年就被别人模仿了，变成了大众化的商品。如果你想比别人快的话，就要不断往价值链的高处走。这是我们做服务永远的挑战——如何比别人快一步。

IBM为什么转型做服务？我们不是为了服务而服务。从IBM近百年的历史来看，服务的理念一直存在。现在我们超过一半收入都来自于全球服务部。我们服务部的最终目标，是帮助客户实现他们的目标。

我们发现在IT的价值链中，我们能做的事情越多，对客户带来的价值就越高；带来的价值越高，就更能了解客户高层领导的思维，了解他们所面临的问题，进而进行更深层次的交流。这也是我们为什么要向服务转型的原因。出于这个目的，我们收购了普华永道，令我们专注于向“以客户为中心”进行转型。

实际上，做服务最难的是行业洞察力。因为客户相信“谁能帮助我的业务进步，我才会选择谁”。

段永朝：很多人和很多公司都在讲“以客户为中心”，但是越简单的道理往往越容易被忘掉。IBM如何让客户感受到真的把客户当作中心？

于雪莉：“以客户为中心”在很多方面都体现出来。首先是IBM要具备行业的知识，了解行业的竞争的环境、客户需求和发展趋势。了解客户所面临的问题，这其实是最难的。

在了解客户需求之后，我们才能决定如何帮助他们解决问题，而且以最快的速度帮助他们来实施。比如一般的ERP项目，比较常规的实施时间是一年，在这个竞争激烈的市场上，一年的时间，客户已经感到有些来不及了。

ERP可能还好一些，如果是CRM的话，还是用跟以前一样的方式来实施，就会更来不及，客户的客户时刻在发生变化，他们的IT是否能跟得上？我们就要和客户找到一个好的方法解决这些问题，从IT架构、业务流程、应用等方面，把业务变得更有效。

IBM的好处在哪里？从历史发展来看，我们可以提供全价值链的战略服务。例如我们的“百大”客户，他们非常需要战略伙伴的支持，他们不仅要IBM提供应用方案，还需要IBM在财务、研发上，站在他们的立场上来考虑问题。这也是以客户为中心的另一种体现。

不怕新问题

段永朝：IBM在群众眼里值得信赖。原因是因为它是IT的“老革命”。“老革命”解决老问题没有问题，“老革命”还要解决新问题，怎么让群众相信他？

于雪莉：中国谁也没有做过的项目，不管是IBM还是其他厂商，都不一定有100%的把握做好。但是，就像有人说IBM，“大也有大的好处”。IBM在中国没有做过，并不表示IBM在国外没有做过，或者说类似的项目并不是没有做过。IBM强势在哪里，就是在于它会把国外的经验和当地的特点结合，创造出一个本地化的解决方案，同时具备国际性经验。

很多人把IBM想像成外商，实际上通过多年的努力，IBM一直在力求本土化。我们最主要的队伍是本地的队伍，还有一些国外的专家。我们经常会把这些国内的专家送到日本和欧美去学习，各地取“经”，回来之后再贯穿到怎样去帮助本地客户实施IT项目。

“不止谈战略，还做具体实施”

段永朝：如何突破在用户心中，“硬件很硬、软件很软，服务更软”的问题？

于雪莉：我觉得有两个方面可以探讨这个问题。第一个是IBM的服务内容，IBM不同于其他公司的地方在于，我们不单单是咨询公司，我们提供的是端到端的服务。

而且我们不只是从概念上说如何实施，而要将这个要领实现出来。也就是说，我们并不仅仅谈所谓的战略，还会从时间上、组织上等等各方面，一起来具体地实施出来，这对于获得客户的信任也会提供帮助，也是我们竞争的强点。

另外一点说的是随需应变，我们更想达到的目的是实现客户业务的随需应变。我们不仅谈KPI、ROI、解决方案的内容，还要跟客户谈这个项目对客户业务上的收益是什么？很多的项目并不是CIO不愿意做，而是CEO愿不愿投资做这个项目，他们在决策之前需要看到一些非常实际的内容。所以对每一个项目，我们都会为客户做一个仔细的财务分析。

客户尊重，身心愉快

段永朝：做生意要讲究回报，可能有些生意你是不做的，IBM有没有“选择客户”的这种想法？

于雪莉：选择客户我觉得可能会有点……(思索中)。做服务这么多年了，最怕的事情是什么？怕客户方面的不理解。什么项目光靠IBM是做不出来的，绝对需要跟客户密切的合作。

另外，在合作项目的时候，我们与客户的关系是“共生”的。在合作项目的时候，如果客户的想法是“这个项目成功对我非常重要，IBM只是帮助我来成功，所以我要好好对待IBM这一批人来帮助我们成功”，这是非常正确的一个想法。

IBM顾问感觉受到客户尊重，这样的合作项目就会非常快，非常好，而且有效。有问题马上就可以跟IT经理或老总们一起来做决策，这个项目就做得非常顺利，这种时候，参与项目的顾问真的是身心愉快。

如果不是这种互相尊重的合作，做一次两次还可以，再以后的合作我们就会想一想。(笑)我有时候开玩笑说，合同签得快并不一定是好事。双方决定签合约之前一定要有沟通，把话请清楚：我们到底要做什么？要谈谈双方的想法，要充分地了解对方的想法对项目很重要。

“越痛苦越快乐”

段永朝：在IBM服务工作时间很长，你觉得快乐在哪里？

于雪莉：其实也有很痛苦的时候，越痛苦越快乐。做顾问做久了，有时会遇到一些难题，刚刚开始跟客户谈项目的时候，担心客户不接受，在经历一段非常艰难的共事后，与客户共同把项目做成功，那种感觉是非常好的，这是所谓的钱、位置替代不了的。事情本身有价值，对客户也真的有价值，这才是最重要的。

段永朝：你谈客户的时候记忆比较深的事，能讲一小段故事吗？

于雪莉：以前我在另外一个国家做一个国外的客户，他的要求非常多，而当时的顾问群都比较年轻，客户对本地的顾问蛮不尊重的，而对国外的顾问比较好。当时我就提出他们这种想法是不对的。因为国外的顾问可能有你所希望的硬功夫，可是跟你沟通畅通不起来的，因为你听懂他的话，他听不懂你的话，所以这需要与当地的顾问一起来做。

客户冲着顾问发脾气、拍桌子。我当时真是火大了，我也拍了桌子。我发脾气不是因为他们对我们的顾问不好，而是他们这样下去如何对自己的公司做出交待？我拍桌子的目的不是发脾气，我的目的是希望客户能把项目做好。之后，客户对我们的态度完全改变了。(笑)

段永朝与于雪莉亲切会谈

三年后IBM还是不是第一

段永朝：现在你所处的位置要操心的事情更多，跟以前直接面对客户已经大不一样了。这个时候你觉得自己最大的挑战在哪里？

于雪莉：现在大部分时间我不用直接面对客户。说实话，其实我们最快乐的时间是面对客户，了解客户的要求，跟他们一起来做事情，这时候你会感觉比较有价值。在我们做服务的人员内部流行着这样一句话：“在客户里面最不好的一天，也比在公司内部最好的一天好。”(笑)我们都相信这句话。

我现在更多的时间，是考虑战略方面。几千人的队伍，我们未来的方向在哪里。我最担心的是，三年之后IBM还是不是第一，给客户带来的价值是不是足够？今天如果我不去做这些事情，等到事情来临再去做是来不及的。这是我最担心的事情。另外，怎样把IBM IGS大中华区的地位提高，也是我的挑战。

IBM也离不开他们

段永朝：我们接触了很多客户，听到大家说很痛苦，原因在于IT太复杂。这方面IBM是否有什么想法，能够让客户轻松愉快地工作？

于雪莉：外包在中国还不算非常普遍的事情，但在国外已经非常普遍了。国外的客户为什么更容易接受？外包到底有什么的好处？他们为什么欢迎这个事物？

外包就像是一个雇用英国管家，家还是你的，我们只是帮助你管理。外包不是把一块业务切出去给了IBM，而是把IBM拉进来,套用Intel的广告词，就是“IBM Inside”。(笑)

而且当客户和IBM建立战略合作伙伴关系之后，IBM不仅仅解决客户IT方面的应用问题，对于客户的其他业务也有会很大的帮助，IBM会和客户一起来探讨解决问题的方法。外包专注于客户的利益并不是简单的跟客户做一个交易，而是帮助客户如何获得成功。我们希望IBM不仅仅是一个赚钱的厂商，更多的让大家感觉到IBM是帮助客户实现其价值的厂商。

段永朝：有些客户会这样想，如果我们买了IBM的产品，离不开IBM了怎么办？

于雪莉：IBM也离不开他们。(笑)