作者：葛雅莉

今年9月12日，甲骨文公司宣布以58.5亿美元收购Siebel公司。听到这个消息，没有人能比SAP更震动了。近两年来，甲骨文出资190亿美元，进行了一系列收购，紧逼SAP的企业软件王国。通过收购Siebel公司，甲骨文进入了CRM市场，使自己的产品领域进一步得到拓展。

通过这种大手笔的收购，企业软件市场造就了两个巨头，而其它数百家弱小的企业则在艰难中求生存。甲骨文井喷式的增长已对SAP造成了严重的威胁。SAP产品，主要涉及会计、人力资源、客户关系管理、产品计划等领域，品种繁多，较其它的小型厂商更具实力。甲骨文，目前面临整合仁科等收购公司的艰难任务。但是，一旦并购顺利实现，这将会对SAP的宝座发起有力的冲击。

目前，SAP似乎并不着急。业内分析师称，SAP正在进行的产品现代化调整将使其商务软件重现活力。而甲骨文则要蹒跚前行，对现有的收购产品进行整合。由于担心甲骨文未来不会支持他们的产品，仁科和Siebel公司的一些客户会倒向SAP。

为了解SAP对甲骨文收购Siebel的反映，近日，本刊记者对SAP公司的CEO孔翰宁进行了专访，以下是谈话摘要：

问：在软件业，为何有如此多的并购和收购活动？

答：先让我们分析一下业内的背景情况，在1990年代，我们的对手不只是甲骨文，还有Siebel、i2

Technologies和Ariba等公司。当时，我们的一些市场份额流失。在与甲骨文和仁科的较量中，我们并没有输给他们，我们的一些份额被其它公司夺走了。因此，这些公司的发展很快。

也许你会问，为什么SAP等巨头不做出反应。答案就是：我们，至少是SAP关注于自己的优势领域民，我们围绕ERP和业内解决方案提供服务和产品。当时，就是在四五年前，人们敦促我们进行收购活动，并扩大领先优势。有人建议我们收购一家CRM公司，向Siebel发起反击。但是，我们还是决定做好我们现有的产品和服务，只是进行了一些规模的收购。

问：这是否是一个聪明的决定？

答：如果你回顾历史，你就会发现，我们的决策是正确的。我们的客户最想要的，就是整合解决方案。有段时间，厂商收购最好的品牌，但他们发现这并不他们想要的。自2001年起，我们的市场份额开始回升。当时，甲骨文是市场的第二强，其是SAP规模的一半。随后，这种差距进一步拉大，我们的市场在拓展，而甲骨文的市场则在缩小。

几年前，我就预测，业内会存在几大巨头。而现在，就是这种情况。这或多或少是客户需求的结果，由于一些中小型的公司没有足够的生存实力，因此，他们在市场上存在的可能性越来越小。这些公司无法提供完整的服务，他们只提供单一的产品。

当然，其它的公司也可以收购Siebel。SAP也有可能收购Siebel。但是，为什么没有做呢？因为我们是市场的王者，我们可以通过自我的发展来赢得市场份额。

问：甲骨文收购Siebel的动机是什么？

答：为什么甲骨文会这样做？因为甲骨文的市场份额正在下降。在2001年或是2002年，拉里·埃里森不是一个收购者。而现在事过境迁，甲骨文采取了不同的战略。它开始收购JDEdwards、仁科和Siebel公司。

当然，现在发生的一切也是令人吃惊的。近年来，甲骨文以190亿美元的价格完成了5起收购。但是，从市场份额的角度看，虽然甲骨文完成了5起收购，但与四年前的情况相比，其相对与SAP的份额仍然没变。我认炎为，甲骨文除了收购别无选择。他宣称，要称为世界第一，但是，目前，其只有SAP的一半。因此，我们可以反问，在没有其它收购目标的情况下，甲骨文会做些什么呢？

问：客户对甲骨文收购的反应如何？

答：当我们对客户谈论SAP、甲骨文或是Siebel软件时，客户表现出担心。这是为什么？因为上述产品没有一个清晰的产品路线图。

客户如何处理甲骨文-仁科-JDEdwards产品？这些产品提供不同的CRM、人力资源服务，拥有不同的技术和设计？但是，哪种方案会继续呢？从一种方案转移到另一种会是一种什么情况呢？谁会为停止生产的产品提供服务？等等，这些问题都是客户极为关心的问题，他们目前无法得到一个清晰的答案。

问：这推动了SAP业务的发展？

答：至少，这强化了我们的地位。早在三年前，我们就宣布了一个清晰的产品战略，每一年，我们都宣布产品战略。客户也知道他们在期待什么，SAP的未来不存在不确定性。如果你看一看，就会知道，我们的承诺是什么，我们的服务又是什么。我们的路线图是透明的，这也得到了客户的欣赏。

问：尽管甲骨文收购仁科存在不确定性，但这种不确定性也远没有象SAP想象那么大。你们是否对这种情况感到满意？

答：我认为，这不是一个短期的问题。向一种应用产品转型需要很大的投资，你不可能在一夜之间做出决定，然后在第二天花>