刘炜

2005年5 月，国内某知名金融业系统集成商公布了其2004年业绩后引起哗然，比起前一年，这家公司的业绩整整缩水了四倍，仅为上一年的不到四分之一。在号称IT系统集成“金矿”的金融行业，这暗示了什么？

谁改变了游戏规则

尽管金融集成市场表面上波澜不惊，但事实上，集成市场的“游戏规则”早已开始渐渐发生了某种变化，在潜移默化之中，已经对专注于金融行业的集成商产生了不小的影响。

只不过，由于金融行业系统集成门槛比较高，几家较大的金融系统集成商又都有金融专用产品(比如ATM 机等)作后盾，所以并未导致市场洗牌，而是出现了比如像前面提到的那家集成商的业绩“跳水”，当然还有更为常见的集成商业绩较大幅波动。但是，这些或大或小、或明或暗的“动荡”又都与金融集成市场游戏规则的改变分不开。

在诸多的游戏规则中，改变最明显、也是对集成商影响最大的恐怕就是项目规模的变化。南天软件是金融业赫赫有名的集成商之一，做金融系统集成已经有多年的历史。南天软件高级副总裁徐宏灿说，以前，几千万的单子在金融行业很常见，特别是对于大集成商而言，每年都会有几个大单，但现在能上千万的单子已经不多了。金融业项目规模正趋向小型化。

而除了项目规模，金融行业客户对IT的建设也越来越规范，“关系”已经渐渐失去了其以往的导向作用。一家集成商认为，这有利于真正有实力、管理能力强的集成商发展。

事实上，项目规模等规则的变化只是表象。那么，究竟是谁改变了这些游戏规则？

以金融业IT投入的“大户”银行业为例，2004年，其信息化投入虽仍以硬件投资为主，但硬件投资的比例已经相对减少，软件和服务都呈上升的趋势，其中服务的增长比例还要高于软件投资。硬件、软件和服务投资比例分别为52.8% 、26.0% 和21.2%。

这主要是因为，随着银行IT基础设施建设以及大集中项目的完成，银行IT系统建设的重点开始转移向应用，特别是一些本地化的特色应用，因此，项目小型化也就成为必然。但这并不意味着大型项目“绝迹”，比如跨行的系统互联等还会在未来一段时间内催生大型的项目。

可见，正是金融行业的业务变革以及金融客户对IT系统需求的变化导致了金融集成游戏规则的改变。而如何应对这些变化是对集成商能力的最大挑战(比如项目小型化后就对集成商的项目管理能力提出了更高的要求)，适应变化则生，不适应变化则亡，金融业系统集成正在经历又一次蜕变。

大集中之后

几年前，银行数据大集中曾一定程度上改变了金融集成市场的业务格局，把一些有实力的集成商从外围业务带入银行核心业务，使这些集成商完成了一次蜕变，从而也奠定了他们在银行业系统集成第一梯队中的稳固位置。

如果把几年前的数据大集中看作是金融集成第一次蜕变的发端，那么，最近正在热起的金融增值业务则很可能引发金融集成的第二次蜕变。

建设银行是最早完成数据大集中的银行，此后，其他商业银行的数据大集中也临近收尾。对于系统集成商来说，最大的一波“行情”似乎已经过去。

然而，从2004年下半年开始，新一波行情突然间启动，核心系统之外的外围系统(或称为本地特色业务系统)正在成为新的金融集成热点。似乎就在一夜之间，所有的银行都开始关注本地化系统的建设，比如中间业务与特色业务，这为系统集成商提供了更多市场机会，特别是一些有行业应用的系统集成商。

这除了因为国内银行之间的竞争加剧外，外资银行的进入也给国内银行业带来了压力。目前中国的银行主要分为国有银行、股份制银行、商业银行以及区域银行。外资银行的并购或参股行为虽然不会改变这种格局，但在金融业务的创新及利用IT提供更优质的服务方面，的确远胜于国内银行目前的水平。来自外资银行的这种压力迫使国内银行开始大规模寻找能帮助其业务创新的IT公司，通过银行外围系统拓展新的金融增值业务。

银行外围系统主要包括四个部分：

中间业务系统，目前主要是代收代付业务，比如代缴水、电、电话费等，但这部分业务目前范围尚显狭窄，还有很大拓展空间。

渠道整合，由于系统越来越复杂，就需要更多的服务渠道提供合作，比如电子商务的第三方支付平台(或者称作支付服务商)，与这类渠道间业务的整合需要新的系统。

柜员系统(前端系统)，会随着对服务要求的提高而改变和更新。

基于数据仓库的应用，如CRM 、Call Center 等相关应用。

有人曾认为，金融行业虽然在IT系统集成中仍排在前位，但其显然已经失去了原来的增长势头。

不过，也有业内人士提出了相反的看法，认为大银行核心系统建设虽然已经趋于稳定，但数据集中仍在进行中，并没有停止。由于业务的不断变化，新的系统接连上线，数据的集中也是永不停顿的。目前，在企业总部或者业务中心地带建立信息化中心，把企业业务数据集中到该中心对所有的数据集中储存和处理，仍是金融行业信息化建设的重点之一。这种信息化中心的投资一般都占金融企业信息化总投资的较大份额。比如，中国农业银行在上海建设的信息化中心的投入就占到该行IT总投资的30% 左右。

此外，金融行业系统集成的另外几个变化趋势是：

各大银行间系统的互联和整合会催生一些大的项目；

BI是金融系统集成应该关注的热点，未来会带动很多业务的发展；

农村信用社将成为新的IT投资“大户”。

福建省农信是全国第一家做大集中项目的省级农信单位，其信息中心主任认为，以省为单位做数据大集中是最现实可行并最有效的。

中联副总裁冯明刚认为，农信在柜台业务部分处于与几大商业银行同等水平，但与几大商业银行相比，其信息化程度相对滞后，因此，农信是银行业一个新的潜力巨大的信息化用户。他们在做完福建省农信的项目后，还在跟踪浙江、江苏等省的数据大集中项目。

金融集成新格局

表面上看，金融业系统集成的市场格局在10年间并没有发生大的改变，仍是几大集成商占据主流，未出现地震式的市场洗牌，但另一种变化已在悄然进行中。

一些集成商认为：“金融业系统集成圈子里，第一梯队与第二梯队之间的差距没有过去那么悬殊了，小公司也不乏机会。”这种说法也在南天等老牌的系统集成商那里得到了证实。这里所说的差距主要决定于距离银行核心业务系统的远近。过去，只有少数几家规模较大的集成商能深入银行核心业务系统，而更多的公司则在外围打转。

而所谓的核心与否也是数据大集中的产物，当时的项目主要集中于与数据相关的核心系统。第一梯队由于能够接触核心业务，自然所占市场份额也就更大。

然而这样的差距正随着金融增值业务的开展而逐渐缩小。利友通公司总经理于立宏说：“我们已经感受到了增值业务给IT系统集成带来的影响，比如说，金融行业特别是银行业用户的应用需求变得越来越多，外围系统受到空前关注，这为集成商带来了更多机会。核心业务系统已经不能主导金融集成市场了。”

事实上，金融增值业务的拓展带来的是集成市场的逐渐细分，一位集成商说，竞争也就不会特别激烈了。

目前，金融业集成市场格局更为复杂，因为现在多数公司都开始专注某些更细分的领域。因此，目前金融业系统集成商可以按照业务类别进行划分，这些业务类别包括核心业务、中间业务、渠道整合、前端应用及资产管理、内容管理等。有些集成商专注于其中一个业务类别，比如专门做渠道整合，而有些集成商则涉及几个业务类别。

外资银行的进入是否会对系统集成商造成影响，这是一个中小集成商普遍关心的话题。

有业内人士认为，外资银行的进入短期内对系统集成商影响不大，因为这些银行初期仅仅是将业务延伸到中国，其系统还是由原来的提供商提供，不过设备会在当地采购。不过有可能会对系统做一些本地化的改造，但改造的可能性很小。相反，倒是国外IT公司的进入更值得关注。

转型进行中

对于金融业系统集成商来说，转型是一个并不陌生的话题。就以南天、长天以及中联这三家知名度较高的金融业系统集成商为例，南天向软集成以及IT外包方面转型已初获成功，长天则尝试向高端IT服务(如咨询)转型，中联也在软件外包等方面颇有收获。

从最初的硬集成到后来的软集成，从单一集成业务到多业务领域拓展，勾画了金融业集成商转型的粗线条。

金融集成的第二次蜕变尽管是以金融增值业务的拓展为导线，但却带动了金融业系统集成商向更多领域的拓展和转型。

用金融经验管理IT投资

金融业IT集成的一个明显趋势是，金融行业客户越来越关注投入产出比，而在这方面，招商银行无疑是一个典范。

目前，招商银行电子化和信息化水平位居国内商业银行前列。总行拥有一支近300 人的开发团队，承担着招商银行网上银行、银行卡、基本信息系统的建设等任务，为招商银行开发了一系列高技术含量的金融产品与金融服务。IT投入的成功使招商银行从当初偏居深圳蛇口一隅的区域性小银行，发展成为一家具有一定规模与实力的全国性商业银行，并在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中居前200 位之列。

但是，对于大多数用户来说，“金融IT投入产出比如何把握？金融IT投资如何管理？”这样一些问题仍旧困扰着他们。最近IBM 指出，金融业在金融资产管理方面的经验同样适用于IT投资项目的管理。

众所周知，金融服务业对IT的依赖程度非常之大。2003年，全球的金融服务企业在IT方面的投资金额超过2 ，350 亿欧元，这些费用占了大型银行整体非利息支出的15% 至22% ，但遗憾的是，这些投资常常并未达到预期的效益，许多企业甚至不知道哪些投资有回收，哪些是赔钱的。

根据IBM 业务咨询服务部针对金融服务业的IT投资项目所做的调查显示，受访的165 家欧洲大型金融服务企业，约有七成的银行由于缺乏商业数据，无法量化实际的IT投资效益；有三分之一的项目超出原计划的完成时间；五分之一的项目超支；五分之一的项目因为无法发挥预期的功能而宣告失败。调查同时发现，只有31% 的受访者表示已从投资中回收，更少数的企业会提拨一笔预备金，作为项目超支时应急之用。

面对这样的挑战，金融服务业的CIO 们必须找出一套更好的方法，以便有效地管理IT投资项目。毋需舍近求远，金融服务企业自家的金融资产经理人(asset manager)就能给出这一问题的解决方案，即对IT项目进行“投资组合管理”(portfolio theory)。

风险管理是金融IT投资管理的关键。过去十年来，与其他行业相比，金融机构由于利润丰厚，IT预算又多，对创造更高的投资回报并未感受压力。这是国际上的普遍现象，当然也不排除中国。随着世界经济大环境的日渐严峻，在资源有限的情况下，金融机构亦开始感受到这种压力。特别在巴塞尔新资本协议极重视投资回报与运营效率的前提下，提升IT项目的投资绩效显得尤为重要。

根据IBM 的研究调查发现，对于金融机构来说，要提升IT项目绩效，最迫切的挑战就是改善项目管理、风险评估与资本管理，而这恰恰是它们的专长所在。一些先行的金融机构已经开始尝试将“投资组合管理”工具运用于自身的IT项目管理当中。

实际上，“投资组合管理”并非什么新理念，多年来它一直被金融服务机构用来降低资产的投资风险，提高投资回报率。投资组合管理工具被用于IT项目的管理时，公司高层主管与IT经理人就能从企业战略目标的高度看待所有IT项目，以稳健保守的投资方案弥补风险较高的项目，并通过集中处理表现极佳或表现不佳的项目，降低预备资金的需求，大幅提升短期与长期的IT投资绩效。

“投资组合管理”工具的核心在于对风险的管理。对于金融机构来说，风险可能来自项目管理方法、跨区域合作与管理支持等各个层面，而持续管理项目可能面临的风险，主要包括以下几个方面的工作：

进行有系统的风险重新评估、从商业案例中找出避险措施，并定期报告项目状况；

透过加强管理与建立扎实的流程，确实执行风险管理计划；

在项目的每个阶段结束时签署“风险评估矩阵”(risk assessment matrix)；

当IT项目不再符合企业的战略目标，或是当风险大于预期回报时，必须暂缓执行；

针对风险公开交换意见，以革除企业内部互相推诿的不良习惯；

用财务数据的方式显示所有风险，将焦点放在最具影响力的因素；

调查表明，“投资组合管理”工具的有效运用最多可以使IT项目的预备金减少为整体预算的55%.可见，“投资组合管理”工具不仅可以在金融资产管理方面起作用，同样适用于IT投资项目的管理。

金融IT数字

2004年，金融行业IT投入总额为248.85亿元人民币，银行业仍是投入的主体，预计2005年开始的未来两到三年，这一投入会保持在8%左右的增长，2007年将达到300 亿元人民币以上。

其中，国内银行业2005年IT总投入将达到230 亿元人民币，比2004年增长8%左右。随着股份制银行和城市商业银行(区域银行)的快速发展和对信息化建设的重视，股份制银行和城市商业银行其IT投资所占比重将不断上升。

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