文/郑凯 周伟君

AOC业务总经理 周伟君

1997年，很“意外”地加入冠捷内销公司。在AOC的7年里积累了深厚的渠道管理经验。她信奉的话“商道如人道”，这也是周同时身为营销人、领导、管理者等多个角色所共同遵守的原则。

市场新军更适合扁平

问：目前中国市场的显示器渠道类型是最为多样化的，其中，主流的显示器品牌Samsung 采取的是区域总代理的模式，飞利浦采取的是区域总代理＋城代的模式，还有AOC的省代模式，它们之间都有明确的不同，那么到底什么样的显示器渠道架构才最适合目前中国市场和国情？

答：一句话说就叫“渠无定势”。其实呢，厂家都有厂家自己的不同点，也都有更适合自己产品特点和品牌定位的渠道架构。例如说，AOC的产品定位就比较适合用省代模式来推，我们就采取了这个方式。

而Samsung 和飞利浦进入中国的时候，他们在中国办公的人都比较少，所以他们采取总代理模式在那个时间段是最适合的模式。

现在Samsung 选择的是区域代理制，不过在Samsung 也有比较明显的变化是，它们从原来的13个大区域代理开始细化成数量更多的小区域代理，这些变化都是产品本身和品牌定位决定的。所以，每个模式都有存在的基础和余地。

问：确实，渠道模式是根据企业自身的特点而产生和演变的。那么，在这几年显示器的渠道演变过程中，区域市场体现出什么样的走势呢?

答：市场细分是最为明显的一个趋势。首先，用户的需求开始呈现多样化的走势，针对用户的需求，厂家必须提供更多样化的产品，产品线的变化也同时会导致销售方式，乃至整个渠道体系的变化。

需求的多样化前提下，还有产品的同质化的问题，尤其是LCD产品的同质化状况尤为明显。这个时候，简单地去提供不同的产品也是不够的，这就需要厂家方面对于客户群体进行细分，细分的结果就是市场的细分。

最后是市场细分的后果，采用比较大的总代理或者区域大代理的方式，就比较难以把握细分后的市场，信息和价值也比较难以做到有效传递。这个时候，厂家就会更多地考虑跟更接近客户那个层面的代理商合作，这从某种意义上也是扁平的开始。

问：扁平并不是一个新鲜的名词，这几年来，很多产品线的厂家都尝试过扁平，他们当中有的尝到甜头，有的吃了亏，也有的就此一蹶不振。那么从显示器这个行业出发，什么样的企业比较适合渠道的扁平化发展呢？

答：首先是品牌影响力很大的厂家，同时，它又采用总代理的模式的这种企业，我建议扁平，因为在足够大的品牌拉力下，大代理很难在所有的区域都完成覆盖，这时候还不如在一定程度上进行扁平。

再就是一些市场切入较晚的厂家，就比较适合扁平。因为，他们在进入这个市场的时候，各区域上实力最强的前三名可能都被市场上最强的厂家垄断了，而第四到第六也都被一些主流的品牌瓜分了。那么，这些“后来者”就只能找到在某些区域里排名比较靠后的经销商，首先，用他们做总代理，这是不现实的。

但是，回过头来讲，这些排名靠后的代理商其实对市场更有一种渴求，对于这些厂家就比较适合在区域上采取扁平，对这些经销商直接进行支持。这样对厂家还是渠道双方都是比较有好处。

扁平并不代表终端利润提高

问：如果之前采取总代，或者区域总代模式的显示器的厂家把原有的模式扁平成为省级代理模式，这些省级代理会不会因为减少了中间环节而提高自己的获利呢？

答：其实，扁平到哪一级，或者是渠道中间有多少个层次和环节，并不一定就会产生那么多层次和环节的利润重新分配。做为渠道这个“环”里面的一个节点，无论是厂家还是渠道,除了利润以外，都必须要看到产生的费用和成本。

一般来说，在渠道扁平之后，随着层级的减少，利润确实会有一定的提高，但随着扁平后新的费用的产生，厂家首先提高了渠道管理的成本，所以在销售终端方面也不见得就能够取得更高的利润。只有厂家在扁平的体系下变得成熟后，能够快速有效地进行管理，这时候利润才会增加。

问：渠道管理是一个关键的因素，在更多的时候，管理的内容都是看不见，摸不着的。但是，随着扁平化的进一步深入，渠道管理会出现哪些难点？

答：第一，如果在刚刚起步的时候使用一个总代理，会因为总代理的覆盖能力和地方影响力，抵消一些新品牌的相对弱势。

第二，总代理可以承担很多的物流和资金流的压力，这也给一个品牌的初始阶段业绩的提升、量的提升提供了一定的保证。

在实现前面两点的情况下，由于厂家只需要跟为数较少的总代理进行沟通，所花费的人力和物力也是有限的，对于渠道的管理成本是相对较低的。

但是，如前面提到的，一旦厂家因为总代理无法满足市场细分所带来的新的覆盖要求，和在量上进一步增长的要求时，厂家不得不进行扁平。扁平的结果对于厂家方面，则是需要同更多的合作伙伴直接沟通，需要提供更多更细致的服务，需要花费大量的人力物力，还有厂家自己承担的物流，这些最后都会导致对渠道管理成本的增加，也都是扁平需要面临的问题。