施春华 上海报道

拥有一件印有“SONY”字样的电子产品，七八年前的感觉和现在是完全不同的。当Samsung 、LG、松下的产品开始给消费者带来几近相同的时尚、酷感时，Sony变得不再惟一。

7月28日，自Sony历史上第一位外籍CEO霍华德·斯特林格爵士(Sir Howard String
er)上任以来，Sony第一次公布了财务报告，宣布将全年运营利润预测调低81%。Sony电子消费产品业务存在的问题被再一次暴露。

Sony品牌受到前所未有的挑战，如何实现转身成为一个迫切需要答案的问题，中国能否成为解决这个问题的核心？

于是，关于Sony是否曾经忽略了中国市场的争论似乎变得不再重要，重要的是，现在，中国市场被寄希望于担负起实现Sony复兴的重任。而小寺圭——Sony中国有限公司董事长，就是为了实现这个使命而来的。

访谈

从垂直到水平

问：大约在1997年以前，Sony的特丽珑彩电技术在中国非常领先，当时这一块的收入和利润也是非常高的，现在彩电行业变化很大，出现了液晶和等离子技术，想问一下，Sony当前在彩电方面的战略是什么？

答：在过去，我们彩电业务方面做得确实非常不错，因为我们自己拥有特丽珑显像管的核心技术，Sony是第一个开发出平面彩电的厂家，在那个时候，所有核心部件和新技术都是我们自己拥有的，也就是采取一种所谓的“垂直统合”的业务模式。现在到了平板产品的时代，这和过去的彩电业务模式不一样了，现在有很多厂家生产面板，又有很多厂家生产整机，成为“水平式”的业务模式，这样整个市场上的价格竞争就会变得非常激烈，在新的框架下，对任何一个厂家来说，赚取更多的利润都很困难。

问：能具体解释一下这两种业务模式的区别吗？

答：“垂直统合”的业务模式，举例来说，就像我们推出的play station游戏机，它的微处理器是Sony自己设计自己生产的，除此之外，关键零部件也是如此(Sony自己设计自己生产)，以便能够让整个硬件产生出色的表现。在软件方面，我们和其它软件开发商一起开发了非常适合play station的软件，使得这款游戏机能够展现出独特的价值和附加值；市场推广方面，也运用了独特的方法。这样的产品能够大获成功的原因在于其他厂商都不能做，它从最核心的微处理器开始到整机到软件到推广营销，形成了一种非常独特的业务模式，其他厂商很难模仿，这个例子很典型。

拿特丽珑来说，该项技术是Sony开发的，注册了知识产权后受到专利保护，当时Sony先与其他厂商在市场上推出了平面产品，其他厂商的显像管天生和我们就有很大差异，技术上没那么突出，根本赶不上，因此在这方面就具有了非常强势的优势。

而“水平型”的业务模式，最典型的例子就是PC，我们的笔记本电脑就是如此。所有厂商从其他上游厂商那里购买零部件，然后根据自己的想法把它们组装在一起。在中国，越来越多的数码产品开始通过这种方式来生产和推广了。

问：您的意思是不是Sony在中国的彩电模式会从原来的“垂直型”变为“水平型”？

答：在这个方面是这样的。比如我们和Samsung 合资生产第七代面板。

提升中国市场

问：上任以来，您觉得个人对Sony中国最大的贡献是什么？

答：我做的最重要的事情是在整个Sony集团的业务框架里，提升中国市场的地位。如何提升中国整体业务，加强在集团里面的曝光度，这些方面我做了很多工作。

我做的这些努力的结果，是使得我们能够把更多的新产品导入中国市场，加大零部件、电子元器件等产品的本地化。同时，我们仍然在不断加大本地化的进程。

问：Sony提出一个目标，要在2008年使中国成为除美国以外世界第二大市场，为了实现这个目标，最关键是抓好哪几个方面？

答：首先最重要的是产品，如何给中国市场带来更多适合的产品，我们作了很多努力，今年正式成立了中国设计集团，这个集团成立之后我们可以更深入地开展产品的设计和企划。第二方面，是关于整个业务架构的调整，Sony中国成长非常快，我们需要一个能够支撑庞大业务规模的管理架构。这两个方面都很关键。

问：Sony中国2008财年的目标是实现80亿美金的销售收入，现在剩下的时间好像不多了。

答：这确实是一个比较难的目标，不是一个简单的目标。本身这个市场在不断扩大，现在我们在产品的本地设计、本地生产方面做的很多，要不断有好的东西拿出来，这样在中国市场上基本想做的事情都可以做了。

另外，整个国内销售目标80亿这个数字里面，其实除了市场上销售的电子产品以外，还有部件的销售，还有专业产品如在华电子业务的销售，这几块业务我们也希望不断增长，我们也在不断加大投资。另外其它产品方面，如PC、电话、显示类业务我们都觉得有比较大的空间可以让我们成长，因为我们在这些市场上份额还没有达到我们认为最理想的数字。

问：在日本也有成立类似的设计中心，中国设计集团的职能与之相比有什么不同？

答：日本的设计中心从规模上来看当然要大得多了，主要精力集中在R&D，基础研发方面。中国的设计集团，主要进行产品设计开发方面。通过这个集团，现在我们希望设计出针对中国消费者需求的产品，以后可能希望在中国设计出适合美国市场的产品，因此中国的机构在整个集团当中将来地位是非常重要的。

这个集团刚刚开始运作，现在规模还比较小，每个人都参与到项目中去，比如工程师、产品外观设计人员、市场人员，这些人为了一个项目坐在一起讨论，大家共同沟通探讨的气氛非常好。

问：Sony在中国有收购计划吗？

答：Sony的文化比较独特，要并购一个企业进行管理也是很难的，从文化上来说。

挑战无处不在

问：作为Sony中国公司的董事长，您觉得当前面临的最大挑战是什么？

答：我觉得如何进行良好的沟通是当前对我来讲最重要的挑战。这个沟通不仅包括中国公司内部的沟通，也包括公司外部的，比如同Sony总部和外面的工厂之间。以往我来(中国)之前，更多的只是总部与我们之间单向的沟通，Sony中国单向接受来自总部的指示，现在基本上可以做到双向的主动的沟通，以获取更多的机会和权利，但在这方面还要继续努力。

其实，人才对我来讲也是非常重要的问题。把人才和Sony的企业文化融合在一起，还需要一段时间，必须抓住每一个机会去培养中国的人才。

问：过去几年，Sony在中国几大城市的家庭中，几乎是最想拥有的品牌之一，但目前很多品牌都进入了Sony的产品领域，谁是Sony最大的竞争对手？

答：这个很难说。每个产品类别里都有不同的竞争者，比如说彩电，在中国市场就有很多厂商，竞争者比较多。

从竞争的角度来讲，重要的是看谁能拿得出核心的技术。这个核心技术比产品本身更重要。品牌的排序、在市场上的表现都在不断发生变化，主要是看谁能够拿出新的关键技术，这对将来的市场把握非常关键。

问：Sony现在的价值观是什么，是希望成为一个“技术领先”的Sony还是“市场领先”的Sony？

答：首先，品牌很重要。其次，公司还是技术导向型的公司。当然，这个技术的概念包含广泛的意思，技术在不断变化，不断有新的出来。比如说，现在LCD在彩电行业里面是很重要的技术，但是5年之后业务就会有很大的变化，5年之后什么是核心的技术现在谁也不敢说。作为Sony，我们一定要在这个方面保持领先。