方正集团董事长魏新

从2003年以来，数家在国内有影响的大企业，通过并购进军海外市场，普遍引起传媒界与投资界的广泛关注。根据投资银行里昂证券的统计，2003年中国企业的海外并购开支达28.5亿美元，2004年则接近70亿美元，而2005年很可能达到140亿美元。在国际并购越来越热的浪潮中，中国企业家更应冷静而清醒地面对尚不熟悉的国际市场。

-战略抉择

中国企业选择国际化源于做大的冲动。在一定程度上讲，大不一定强，但是不大很难强。由此，“快速做大做强”成为众多中国企业追求的目标。而很多企业目前出现了发展的瓶颈和增长的极限，向国际市场横向开拓成为一种必然选择。

中国企业的发展战略有四种抉择：其一，在已有主业增长放缓后，开辟新主业，走多元化经营；其二，从本土市场向海外市场延伸，寻找新空间；其三，做品牌，以品牌提升产品附加值；其四，致力于核心技术研发，以自主创新进入产业链高附加值环节。

面对四种战略抉择，每个企业都在选择最适合自己的战略。一般而言，自主品牌与自主研发这两种选择相对难度较大，而且所耗费的时间和金钱都很惊人。

相对最为容易也见效最快的是多元化经营。很多企业早在10年前就做出这种战略选择，但近几年对多元化的质疑越来越多，因多元化而带来的管理失控比比皆是。

-并购陷阱

一般而言，中国企业国际化有两条路径。一条是步步为营，通过国际分销渠道或自建海外渠道，使中国的出口产品打入海外市场。另一条是购并买路，收购一个业已成型但时运不佳的国际品牌。

从目前中国企业国际化的发展状况看，步步为营虽然扎实但过程漫长，购并买路是企业快速进军海外市场的捷径。因此，不少中国企业首选通过国际并购而获取市场份额，进而得到某种核心优势(比如关键技术、营销渠道、国际品牌)。但有大量的研究表明，在国际化并购中有两个足以让企业致命的风险：一是并购时的信息不对称，另一是并购后的难以整合。

在中国企业的国际并购案例中已经显示出，并购方付出的价格往往高出被并购方的实际价值，这就应了我们熟知的一句老话“买的没有卖的精”。此中原因其实很简单，在一项并购中，买卖双方的信息不对称，真正的“价值底牌”永远攥在被并购方的手中。

在中国企业完成国际并购后往往遇到一种情况，两家企业在整合中无法获得足够的回报以弥补付出的高溢价，或者发现难以逾越的整合障碍和致命缺陷，最终导致并购的失败。

并非中国企业不知道“并购的陷阱”，但相当一部分买家都说，这种难得的机会对我们有重要的战略意义，整合之后会产生足够的协同效应。但问题在于，并购后的整合难度往往高于中国企业的最初预期，理论推导的协同效应很大一部分都无法实现。想象中的“馅饼”大部分都变成了“陷阱”。

-两个基本常识

很多中国企业都会说，国际化是不得不为之的选择。那么，中国企业能在发达市场取得成功吗？答案是可能，但这并非易事。中国企业在发达市场树立品牌的过程不但复杂且成本高，充满不确定性。日本和韩国的消费电子巨头也是在投入多年时间和巨额资金之后才在国外站稳脚跟。

在国际并购时至少要充分考虑三个基本前提：第一，要具有一定的支付能力；第二，要有一支非常好的管理团队。控制海外业务的管理层要由自己主导，必须具备国际沟通所需的语言能力；第三,对购并对象所在地的制度、规则、文化有深入了解。

一些中国企业往往在缺乏基本前提下实施国际化并购。由此，使得并购后的整合充满困难。由于事先不了解被并购方所在国的相关法规，限制购并后会发现这些法规限制，成了达到整合目的的一道道难以逾越的屏障，而潜在的文化冲突可能更是严重的隐患，很多中国企业低估了这种风险。

在购并后，中国企业有可能将所购并的外国公司的制造中心挪到中国本土，使自己在制造过程中的管理优势得以发挥。但购并买路的目的在于进军海外市场，而中国企业过去几乎没有海外分销渠道和服务网络，对发达市场的推广促销知之甚少，海外定价的技巧十分有限，对西方客户在设计和性能方面的偏好很难迅速找到感觉。

对于已完成的国际化购并的中国企业，应该更多地关注收入规模和利润的持续和谐增长。轻视收入的规模和利润的和谐增长而只重视规模合并后的成本节约和费用削减，是许多并购未能取得较好效果的原因所在。对于一项成功的并购来说，不仅仅要实现1＋1＝2，更要做到1＋1>2才行。实际上收入与利润的关系最为密切，并购成功与否取决于维持收入增长和利润增长之间的和谐。

但事实上，中国企业在并购后的整合中更关注于成本的降低，因为中国企业在降低成本方面具有一定经验，而缺乏在发达市场上利用先进营销手段实现收入增长的经验。这一事实最终导致并购整合策略的根本失误，由于降低欧美公司的成本很难达到，而收入增长一旦下降，迫使企业更加过度削减开支，这就不仅是减肥，而是伤筋动骨。