文/任笑元

一年前刚刚从传奇创始人迈克尔·戴尔手中接任CEO一职的凯文·罗林斯今日在北京露面。他将在北京为戴尔在中国业务开展迎来7周年庆典，同时这也将是他首次以DELLCEO的身份造访北京。这位54岁的戴尔第二任CEO正在并且将以何种新方式继续演绎已经广为人知的“戴尔模式”，成为罗林斯此行媒体关注的焦点。

-新报表突破500亿“后戴尔”时代业绩持续攀升

在去年7月接过CEO帅印之前，罗林斯历任公司总裁兼首席运营官、副董事长以及DELL美洲区总裁。尽管圈外人士对罗林斯还不太了解，但在DELL内部看来，公司能取得今天的成功，他的功绩仅次于戴尔本人。罗林斯所作出的许多重要决策被证明是正确并帮助DELL走向了辉煌，甚至有媒体评论罗林斯拥有“点石成金”的魔力。

在罗林斯的领导下，DELL在去年超过了竞争对手惠普公司重新成为全球最大的PC制造商。罗林斯“点石成金”的策略还帮助戴尔超越了PC和服务器进入到打印机领域，戴尔的打印机业务仅在数个季度之后就实现了赢利。

“我们感到十分欢欣鼓舞，因为DELL具备了成长为一家拥有广泛基础和认知度的IT厂商的潜力。”罗林斯这样评价他现在掌舵的这家计算机厂商，“我们将这种潜力视为戴尔的核心命脉。”实际上，在就任CEO一职整整一年之后，罗林斯再次为戴尔亮出一份相当不错的“成绩单”。根据该公司2006财年第一财季报告，戴尔在最近四个财季的收入已经达到了511亿美元。这与两年前罗林斯一手策划的5年内从300亿美元增长到600亿美元的“收入翻番”目标无疑已经非常的接近。

-直接是根本，直销是表象，罗林斯为“戴尔模式”添下新注脚

在IT产业成长趋缓的今天，DELL仍然能以数倍于行业平均水平的速度保持持续增长，更显出其强大的竞争能力和适应能力，也正是这一点，令“戴尔模式”成为业界关注的成功样本。然而，究竟该如何理解和阐述这一模式，每个人都有自己不同的方式，作为戴尔的继任者，罗林斯对戴尔模式的演绎成为“后戴尔”时代人们普遍关心的焦点。

罗林斯此前接受国内媒体采访时曾表示：“直接模式意味着消除中间商及其低效率和高成本，但直接模式根本的目的是构建更紧密的客户关系和创造更高的客户价值———这就是戴尔取得成功的根本原因。我们从客户角度出发构建企业，并围绕客户需求选择技术并组建团队。这就是DELL在美国，在中国，在世界各地起步的方式，过去数年的辉煌证明，戴尔模式在中国也同样取得了成功。”

“围绕客户需求选择技术并组建团队”。事实证明，罗林斯对戴尔模式的理解还体现在他对戴尔多元化的不断创新和探索。

-多元化发展，戴尔向800亿迈进

自从DELL(Dell)将“电脑”一词从公司名称上删掉一年多来，它这样做的原因正在变得越来越明显。迄今为止，DELL已远远超越了其传统和赖以起家的个人PC核心业务，它所尝试的新市场，包括存储设备、网络设备以及打印机、消费电子。

《纽约时报》曾将戴尔的一些新业务拓展评论为是“戴尔业务的最大偏离”。包括IBM、惠普等强敌和华尔街很多专业分析师在内，很多人对戴尔的多元化发出了警告，认为这种盲目扩张的结果不仅会使戴尔丧失已有的竞争优势，使DELL成为一个“没有主业也没有核心竞争力”的公司。对此，DELL、戴尔和罗林斯都执意地不作辩解。

作为戴尔新掌门，可以说罗林斯的挑战和机遇并存。作为机遇，戴尔依然有很多的新兴市场去开拓包括数码相机和智能手机，而挑战则是戴尔能否真的能在迅速拓展的新兴市场“点石成金”。

无论如何，虽然戴尔正试图将产品多元化，但PC业务仍然占戴尔财政收入的主要部分，如果包括笔记本电脑，份额大约在79%。

也正是在PC领域，戴尔在2004年，再次成为全球最大的PC供应商。根据IDC的市场调查，戴尔的市场份额为18%，稍稍领先于市场份额为16%的惠普公司。IDC最新公布的2005年第二季度数据显示，戴尔在全球PC市场出货量同比增长23.7%，市场占有率达到了19.3%，以领先第二名厂商近四个百分点的优势而位居榜首。

由此，罗林斯进一步坚定了自己的信心：“在美国的一些业务领域，我们已经接近于40%至50%的市场份额，这预示着我们在世界范围内的目标是可以实现的。”罗林斯说。DELL也看到了未来PC以外的市场增长。“我们希望看到服务器、存储、打印机和服务业务的份额达到和PC市场份额一样的高度。”罗林斯指出，“你把所有这些都加起来，600亿到800亿公司的目标就变得触手可及。”

链接：罗林斯再塑戴尔文化：

从个性来看，迈克尔·戴尔是个高瞻远瞩的商业偶像，而罗林斯则是个实用主义者。戴尔很有远见，率领公司进入了打印机、企业服务器、MP3播放器等新领域；罗林斯则稳健地驾驭着日常管理活动。在科技泡沫破碎后，罗林斯改变了公司的文化，从混乱的阶段进入了更成熟的阶段，率领公司经历了高速成长期和2000~2001年的萧条，取得了一系列出色的商业业绩。

大学时期主修古典小提琴、同时痴迷于历史的罗林斯，其个人的种种特点还使他不断尝试重塑DELL的企业文化。“我们必须找到更多因素，使我们都热爱、喜欢DELL和公司的事业，而不仅仅是关注于利润或股价的上升。”当罗林斯审视戴尔的企业文化时，他发现公司最具价值的一点就是它有一种“制胜文化”的驱动。这种企业文化包括了树立员工求胜的信念、坚持以客户第一为准则、强调团队合作与直接关系，并重视社会关怀等五大方面。基于此，罗林斯为员工策划了一本名为《戴尔灵魂》的小册子，它不但描述了戴尔是一个怎么样的公司，而且是戴尔服务全球客户的行为准则。

“有一些大公司规模越大就越固步自封，好像水泥一样凝固在那里；而戴尔希望自己是胶水，永远有变化的空间。我们总是想要做得更好。戴尔的整个管理层也在不断地探寻，力求找到最佳的管理方式。”罗林斯说，“我们对我们所从事的每一件事都具有求胜的信念及热情。我们力求达到卓越的运营管理，提供非凡的客户体验，领先于全球市场，成为人们所熟知并向往的优秀公司及工作场所。”

罗林斯和戴尔先生及其他领导者通过共同推进DELL的全面发展，塑造了一个公司健康成长的优秀范例。迄今为止，罗林斯与“退居”董事长的戴尔，仍然仅仅以玻璃墙相隔，两者之间的办公室永远开着一扇敞开的门。戴尔说：“我们二人一起努力，这家公司的实力能大大增强。”