文/李东光

IT经理们应该把更多精力放到如何帮助CEO降低企业管理与运营成本，如何把企业的注意力集中到核心业务上来。

很多企业在搞信息化的同时将ERP的实施放到了IT部门，而目前的IT部门主要工作仅仅是维护公司IT系统，进行一些服务性工作。从这个意义上来看，信息化是IT部门变身的机遇。甚至从某种意义上讲，此IT部门已非彼IT部门，只有把过去烦琐的工作交由他人来负责
，IT经理或CIO才有可能把主要的精力放到如何提高企业的经济效益上来。

变身的方法

在企业中，IT部门的IT经理甚至是一些CIO一直存在一个困惑,即无论自己的IT部门有多大，CEO对它的关注度永远不会很高，虽然它仅占整个业务成本的1～2%，甚至更小，CEO更多关心的是收益，是销售业绩。

这导致了很多IT经理在职业发展道路上面临选择——是去做业务，还是继续做IT经理。其实IT本身就是企业的一个基础设施，要从IT经理变成CIO，IT经理需要学会更多的创新，因为CIO比CFO、CTO更有机会调整、改善和评估企业内部的业务流程。因此,IT经理们应该把更多精力放到如何帮助CEO降低企业管理与运营成本，如何把企业的注意力集中到核心业务上来，这才是改变的关键。

当前，随着竞争的日益激烈，企业市场规模也在不断扩大，面对繁多的主机、存储、应用软件、终端设备、广域网络、局域网络和电话通信等信息系统，任何机构和企业都很难单独管理和维护，传统自行管理基础设施的模式开始遭受挑战。

“如何变身”成为IT经理们思索的一个重要话题。“外包不是唯一的方法，但外包可以解决这个问题”，这是很多企业主管的想法。外包可以很好地减轻企业负担，帮助企业专注于核心业务，此外，足够的技术支持可更有效地保证系统正常运行。目前一些跨地域、跨国的企业，为了迅速开展业务，都开始采用IT外包的策略，如在全球实施的宝洁、法国雷诺汽车，还有本地零售业中的联合利华和百安居等，它们的IT管理服务均由HP来负责完成。

IT外包更适合谁

细心的人会发现，前面提到的企业都非等闲之辈，无不是出类拔萃的行业骄子。其实就IT外包理论而言，它不仅仅可以服务于大型企业，中小型企业也有着广泛的需求。但在中国，由于IT基础比较薄弱甚至是企业内部管理流程等都还存在很多问题，这就造成目前我们所看到的IT外包实质上仅仅处在一个起步阶段，即成长期的初级阶段，这些在制造业表现得更为突出。在拥有多年IT外包经验的外企管理者眼中，中国市场比较理想的企业应该是具有一定规模，其所处的市场已经有了一定成熟度，对外包的需求很多而且目的明确。这样的企业懂得“有所为和有所不为”，知道自己如何管理本公司的IT，知道要把什么外包和怎样外包，明白如何把最优秀的人才集中在企业的核心业务中去。

不过在一些问题上国内企业与外企仍存在很大的差异。一些外企当实施了IT外包后，其原有IT部门即被精简或撤消，而这些员工则往往转换角色变为IT外包服务商的工程师。对他们来说，IT服务在原来的企业中只是一种服务性的支持工作，缺乏成就感。但在IT外包服务企业中，他们的工作性质却是质的改变，他们的每一分辛苦都将直接为企业带来效益。这一点对国内企业，则会出现一定的负面效应，由于机制问题，IT外包即意味着要砸掉原有一些IT人员的饭碗(习惯了国企工作环境的人很难适应IT外包服务供应商的角色)，这势必会造成一部分国企本能地抵制IT外包服务。其实，“外包抢走了我的饭碗”本身就是一种错误的思想，变身本身并不意味着消除，而是一种改变，一种升华，外包会让更多有作为的IT经理走向CIO。

笔者认为，中国的IT外包服务之路还很长，IT服务商不会强求企业必须进行IT外包，但会与他们的CEO、CFO做更多的交流，让他们明白其中的道理，让他们知道企业生存的根本所在，毕竟在决定是否外包的问题上CFO有时具有高于CIO的表决权。

CIO需要的思考

在企业决定进行IT外包的时候，一些CIO或许会对IT外包服务商产生一些质疑，提出各式各样的问题。这种担心是非常实际的，因为中国的IT服务市场仍不够成熟，大约50%的IT外包服务合同是以不能让用户满意的方式提交的。一般IT外包不仅仅是一个简单的流程，还关系到服务指标、经验等诸多因素，这些不是一个服务商几天就可以具备的。

IT外包会不会造成成本的增加？实际上，外包就是一种对成本更合理的安排，不会影响成本运算，有的甚至还会有所节省。假如一个企业一年的IT运作成本是100万元，以前从中拿出50万元来负责维护、服务、IT人员的开销等，而现在如果进行IT外包，服务商会从最有效最经济的角度去提供解决方案，这样可能只用40万就实现了以前的工作，同时省下的10万还可以用于别的用途。

服务质量用什么来衡量？答案是服务商提供的服务指标。在与客户签订3～4年的合同后，服务商会提供一个详实的服务指标，它包括了各个方面的细节。以HP呼叫中心为例，话务员规定必须在30秒钟内接听电话，如果20分钟内仍无法解决问题要直接传给更熟悉的同事。

无论做任何事情都会存在风险，IT外包也不例外。以前企业的IT部门只是内部管理，风险相对较低。但如果选择了IT外包，则可能会出现本企业与服务商的管理文化不协调的问题。假如遇到的服务商经验不足，则更是一个风险。最后一点是人员的流动问题，如何能确保服务商继续稳定地做下去，也是CIO们需要考虑的风险之一。因此，当一个企业考虑外包的时候要清楚，这不仅是降低成本，增加服务质量，还要明确如何把这种风险降到最低。

加速企业的发展是CXO们最关心的话题。很多企业在进行IT外包合作时都考虑了这一因素。以百安居为例，他们更多地考虑是通过IT外包减轻包袱，更快地把现有的20家店面提升到80家，甚至更多。

因此，在考虑外包服务时，CIO们应该选择有持续增长能力，与本企业有共同文化和价值取向的厂商，从而获得双赢。在合作前期，CIO必须明确双方的责任并进行细致的定义，提出明确的需求，设定可量化的SLA(服务水平协议)。高层领导需要参与，同时引导内部IT人员进行角色转换，使内部业务部门及外包服务商之间沟通更加顺畅，将关注点更多地放到如何通过信息化推动企业业务发展的层面。

在众多企业纷纷上ERP，纷纷要求B2B的今天，IT部门应该变身了，这种改变源自企业对核心业务的理解和把握，源自CEO的胆识，源自CFO的精明，源自CIO的创新。IT外包可能会给出答案。

2004年，软件出口额的增长率高出整体软件产业5%，且预计2005的其增长速度还将高出软件产业11%；

2004年软件出口额为28亿美元，占整个软件产业的10.6%；

2005年预计软件出口额达到40亿美元，占软件产业销售总额的11.4%。

点评 观念远比技术更重要

外包？不只是IT部门的问题,是不是只有IT服务才外包？在大连，很多业务中心处理的都是韩国或日本的某项IT服务的外包。在大连的GE全球服务中心权威人士说，现在虽然属于GE，但是那只是由于人力资源等分配问题，早晚都要单独出来成为专业服务公司，承接包括GE在内的IT服务外包。

而更让国人难以接受的是，大连的企业不仅将非主营业务的录入、Call Center等外包，更将关系到企业发展命运的人事管理外包。这让很多国内公司不好接受。最重要的人力资本管理，直接关系到将来企业的发展前途，怎么能外包？但是外企认为，只要是非主营业务，就要想办法外包，因为外包效率更高，成本更低。

外包到底能到多深的程度，是不是将来除了专业技术人员，什么都能外包？

是的。外包的概念就是用更专业的人才，代替自己企业内的非专业人才。所谓的人尽其职，就是用更专业的公司，做自己非主营业务。

从这个意义上说，CIO已经不能决定什么能外包什么不能外包。站在他的角度上，固然IT维护可以外包，节约成本，其实这只是外包的极小一部分，更多的是业务流程的外包，而这种外包，就比如企业将电话外包给中国网通或中国电信一样找一个更加专业成本更低的合作伙伴更重要。

谁能阻止外包?

不是IT部门，也不是CFO，而是观念。我外包了，是不是就要处理这些就业问题，是不是再也不能评上大一企业了？并不是小企业就不能有利润，也不是大企业才能受到政府或相关部门的扶持，一个企业的生命力仍然在于它是否能找到核心竞争力，并因此而将其余不相关业务甩出去，一心只为核心竞争力服务。

有时候，外包比自己做更专业，也成本更低。