CPW记者张凤岐

近几年，从分销商向连锁零售商转型的中关村渠道商很多，其中做得最好的当属恒昌集团。恒昌成立于1993年，1998年开始进行战略转型，从主做分销改为主做连锁零售。目前，恒昌在北京、上海、广洲、南京、成都、沈阳、深圳、郑州八个地区建有8家分公司和46家零售店，另有5家店已经签署租赁协议，不日便会开业。

在不久前结束的第三届中国电脑商500强调查评选活动中，恒昌集团旗下的北京恒昌开拓科技有限公司以年销售额11.9亿元位列零售商排行第四名，并夺得了最佳零售管理奖。可以说，恒昌已经成为中国IT产品连锁零售的旗帜之一。进入连锁零售领域并不难，但要成规模尤其是在全国范围内形成完整布局却很难，风险很大。恒昌的发展虽然也遇到不少挫折，但总的来说，还比较顺利。目前，恒昌已初步形成了全国性的布局。

“恒昌是2000年走出北京，进入上海、广州等市场的。当时，有一定实力的IT渠道商都在做分销，没几家愿意做零售。恒昌抢占了先机，发展很快。”恒昌集团IT连锁直销管理中心总经理孔令潮说。

这两年，恒昌扩张的速度比前两年慢了许多。孔令潮对此的解释是：“我们在做调整。”

孔令潮所谓的调整体现在两个方面：一是撤小店建大店，二是加强管理。两者的指向是一致的：降低成本，提高效率。

撤小店建大店

恒昌前几年建的一批店，面积都不大，跟目前中关村许多品牌专卖店差不多。近两年，恒昌虽然店的数量基本没有增长，但有效经营面积却大幅增加，总面积已超过7000平方米。“目前，在北京、上海，我们已消灭了30平方米以下店。除深圳之外，其他7个每个城市至少有一家比较大的店。”孔令潮说。

撤小店建大店主要是为了丰富产品线，获取规模效益。几年来，恒昌一直在进行产品多元化、多品牌化的工作，完成了从专业笔记本电脑零售商向综合IT与OA产品零售商的转变。“四年前我们开始做投影机，三年前开始做台式电脑，二年前开始做数码产品，另外还有OA产品与电脑配件。”

孔令潮认为，产品多样性可以化解风险，并拥有主动权。“恒昌不只做某类产品，更不只做某一品牌，那样风险太大了，一旦某类产品市场低迷或厂商出现失误，你就会受到毁灭性的打击。”

产品丰富了，利润点多了，盈利的可能性自然增加了。据统计，恒昌的八个分公司总体上都是盈利的，46家店中，41家盈利，5家微亏。这个比例低于连锁组织平均20%的亏损率。“亏损的原因主要还是店的面积小，单位成本高。”

今年，恒昌仍然把撤小店、建大店作为工作重心之一，使八个分公司都做强，让大店的比例更高，让每个店的产品都更齐全。“恒昌要走缓步扩张之路，今年仍要以店为依托，进行网点布局调整。网点布局很重要。”孔令潮说。

当然，这并不意味着恒昌不会增加店的数量，恒昌很快会新增5家店。“增加店的数量与扩大每个店的面积都是获取规模效益的动力，只有规模扩大了，你才有资格跟厂商直接合作，降低采购成本，获得更多支持。”孔令潮说。目前，恒昌已与NEC、Sony、惠普、宏等厂商达成合作协议，但仍有许多产品是从厂商的总代理那里进货，其原因正是由于其规模仍不够大。

加强管理

加强管理是恒昌近两年调整的另一项内容。显然，这是大势所趋，IT产品利润越来越薄，粗放式经营肯定不成。

在孔令潮看来，对零售商而言，节约费用比创造利润更重要。房租、人员薪金刚性比较强，很难降低，但采购费、办公费、交通费等都可以节约。

确实，从某种意义上讲，不挣钱的买卖很少，毕竟在买卖双方之间存在着信息不对称，买的总没有卖的精，坏就坏在挣来钱之后不会花。“许多企业只重视创新，其实保住战果也很重要，失败的大都是保不住战果的企业。”孔令潮说。

对于加强管理，恒昌摸索出了一套行之有效的方法：信息化加专业化。

恒昌很早就建立了内部管理系统，包括物流、采购、后台分析等系统，而且全部自己开发，非常适合恒昌的实际经营情况。

物流与采购系统把恒昌的库存降到了正常经营所要求的最低点。“零售商不可能没有库存，但我们没有不良库存。从技术上讲，这并不难实现，关键是要有管理意识，现在好多公司财务状况不好，主要是因为管理意识欠缺。”孔令潮说。

恒昌的内部管理系统可以让管理层每天晚上就能知道当天全国所有店的销售与盈利状况，并随时对产品结构与人员结构进行调整，优化资源配置，降低各种费用。“后台分析系统对费用的控制尤其重要。”孔令潮说。

除了信息系统建设以外，恒昌还从组织架构上为加强管理提供保证。恒昌先后设立了两个部门对经营中各个层面的细节进行监控：一个叫产品安全部，其职责是关注产品安全，包括库存情况、样机损耗情况等；还有一个叫项目管理部，其职责是对项目导入进行评估。恒昌把引入新产品线或新品牌都看作项目。在上新项目后，项目管理部要对项目进行全面跟踪考察、评估，包括公司内外资源是否得到了最充分的利用、利润情况是否合理等。

“另外，还有一些隐性成本也需多加留意。”恒昌做分销出身，目前仍有一部分销业务，所以对分销与零售的差异有深刻的体会。“做零售比分销更难一些，比如地方关系的维系，对于零售商来讲非常重要。”孔令潮说。换言之，就是做零售商的隐性成本比做分销更高，因此也要加以管理。

孔令潮对恒昌的发展前景非常乐观，这是因为恒昌有非常明确的发展方向，并已拥有了相当深厚的运营经验。他认为恒昌发展的瓶颈不是资金，而是人才——主要是中层干部，包括分公司经理，店长，因为他们在一线，是执行层的核心。“各公司的管理方法与流程大同小异，关键在执行。管理的起点就是人才的培养，引导员工树立正确的价值观，使他们有归属感，有社会责任感。IT业的一大问题是太注重眼前利益了，这对企业的长远发展不利。”孔令潮说。