文/杨霞清

“小陈，你也知道，最近公司的状况不是很好。”在会议室里，陈炎一听到经理的话，一下子“蒙”了。他意识到，业内盛传的“裁员”落在他的头上。

20分钟后，小陈默默地回到自己的座位上，收拾好东西。中午，他的饭卡已经不能使用了，电脑系统的使用也随后停止。第二天，当他如往常一样到7点半起床，准备去挤地铁上班，就在出门一刹那，突然意识到他已经不是那家著名电脑公司的员工了。他被裁了。

这一幕在今年的IT界并不陌生。它成了很多IT从业人员的噩梦。

今年，“裁员风暴”正悄然从全球蔓延到中国。2005年7月19日，惠普宣布全球裁员1.45万人，裁员比例10%。中国惠普的发言人称，中国惠普将和全球的调整保持一致;7月初，有消息传出，宏基的裁员在内部悄然进行;6月底，20多位Siemens(北京)总部员工在门口公开抗议Siemens裁减中国手机部门员工的行为，要求与德国员工同等待遇;UT斯达康，在遭受今年第一季度净利润锐减30%的窘境后，不得不首度宣布裁员1400人;三洋，在日本裁员8000人，同时在其它国家裁员6000人，将关闭一家位于中国的生产芯片和液晶显示器的子公司。

而最为引人关注的是去年的3月份，联想大规模裁员，引发了对“裁员”问题大规模的讨论。

有专家评论说，随着竞争的激烈，裁员正在逐渐成为普遍的现象，成为企业的一种常态。那么，当裁员不可回避之时，企业将如何操作?个体的员工将如何应对?

裁员，已不可避免

IT企业往往与“高薪”、“金领”划上等号，但其技术更新换代和产品的淘汰率比传统产业来得都快。18个月的“摩尔定律”不仅仅适用于CPU产业，亦适用于IT产业。比尔·盖茨有一句话留传很广:“Microsoft如果运营不善，随时都可能在18个月后倒闭。”IT产业的周期性非常明显。前几年红火的技术可能过几年后已经被淘汰。记者在苏州采访发现，随着彩屏手机大行其道，原来做黑白屏手机面板的工厂已经纷纷停产，该工厂的员工只能转业或者失业。

经过几十年的迅猛发展后，IT产业步入了成熟期，竞争高度激烈，产品高度同质化，标准化工业造就了最后的竞争变成了“拼成本”。“谁的成本低，谁就可能在未来竞争中获得优势。这就是戴尔异军突起的原因。”一业界分析人士说。

而在削减成本中，人力资本首当其中。因为人力资本是成本构成中最为重要的部分。

1993年4月，郭士纳接过IBM权杖。郭士纳一反IBM不裁员的规定，半年内裁掉4.5万人，果断削减非主流业务。郭士纳的努力把频临死亡的IBM重新带回了业界领袖的位置。郭士纳曾经这样向员工解释“精兵简政”的含义:“我们必须将自己的成本降到竞争对手的水平，只有这样才能成为行业中最优秀的公司。”

韦尔奇一度为称为“中子弹”。这是20年前媒体曾送给上任不久便不顾一切裁员的韦尔奇的一个绰号。但此举收效明显，通过把公司中照明和家电两个部门合二为一，成本降低了，让他能够将更多的资金投入到市场里去

“任何行业和企业都有周期，会经历胜衰荣辱。要求一个企业在每一轮技术革新都选择正确的方向，都能发现客户新的需求，很难。而且，在激烈的竞争中要维持投资者不断赢利的期望，保持竞争优势，只能不断减低成本。裁员是降低成本最见效的手段。”某经济管理学者说，“裁员”这个原来惟恐避之而不及的话题正在慢慢变成一种普遍的现象。

企业裁员最大的压力往往来自“投资人”。知名人力资源专家、前程无忧《人力资本》月刊执行主编孙虹刚解释说，企业战略决策失误、预期的新业务未能达成目标，企业利润下降，都会引起董事会、投资人不满。当投资者不满意该公司的战略或者是赢利状况时，会通过换CEO来解决。而新CEO上任后为博取投资者的欢心，必采取一些新的重组计划和减员计划，希望以此解除困境，增强赢利能力。“新换CEO，再裁员”似乎成为了华尔街新的法则。

“这是为什么当公司裁员消息传出后，股价会上涨。”一个最新的例证是，裁员消息传出后， 惠普股价在9个交易日内上扬了7%。7月18日，对宣布裁员的期待曾使该支股票上升到了自2004年1月以来的最高水平。股价的上涨显示了投资人对裁员的支持。惠普预计每裁员1名雇员， 每年可为节省10-12万美元，这次裁员将为该公司每年节省19亿美元开支。

一般而言，企业经营不善、降低成本和并购重组是发生裁员三个主要原因。去年联想大裁员是其战略大调整的结果。联想回归PC主业，原来大力投入的业务如高性能服务器、IT服务被砍掉，人员也只能被裁掉。Siemens手机业务被裁，导火索是明基收购Siemens手机部门，潜在的原因是Siemens手机长期的巨额亏损。

国内一家知名的IT公司人力资源部主任黄晓平分析说，按裁员所达到的目的，裁员可分为三种:结构性裁员、经济性裁员、优化性裁员。结构性的裁员是公司业务方向发生变化，比如说业务方向调整，某一个部门被砍掉，原有的人员就必须走。经济性裁员是指公司为了降低成本。优化性裁员是指淘汰冗余的人员，提高人员的工作效率。

实际上，裁员不仅仅在企业界存在，前几年国家机关的减员增效、军队精简机构，都可以算是“裁员”。从当时的情况看，机关的减员增效已经是“如箭在弦”，不得不进行。反观这几年国家机关的运作效率，裁员一定程度上打破了大锅饭的传统，提高机关和军队的生产能力。

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裁员是把“双刃剑”

尽管时间已经过了一年多，很多人对《联想不是我的家》这篇网络帖子仍然印象深刻。虽然写这篇帖子的并不是联想当时被裁的员工，但从中可以看出他的“兔死狐悲”的心态。

萧瞳是某公司的先进员工，一直勤勤恳恳地工作。但今年5月，公司大规模地裁掉一批人，看到平时共事的一些好伙伴离开，萧瞳慢慢有些“心寒”。他对记者说，他现在虽在努力工作，同时也在寻找一些好的工作机会。

“裁员影响士气，伤害企业文化”这一点人力资源部的人员最清楚。根据某台湾IT公司内部人员透露，今年公司宣布裁员后，人心惶惶。一些人开始跑位，避免自己成为多余的人;一些人开始“骑马找马”，根本没有人去理会业务的重组和拓展市场。

“裁员最可怕的影响是留下来的员工。”一位IT公司人力资源部副主任赵丽说，“他会想下一次会是什么时候，会不会轮到他。员工对公司的忠诚度和信任感会减弱，不安全感会增加。”

据透露，某台湾企业裁员前，为挽回一些核心员工的心，私下对那些骨干说，不久公司将加薪，然后再宣布裁员。而去年联想的大裁员，对留下来的很多人员，也尽可能进行1对1的沟通。但此次裁员事件，对联想多年一直苦心建立的“家”文化和亲情文化的冲击是显然的。

而另外一方面，大规模的裁员往往会影响公司的形象。6月底，Siemens员工公开抗议Siemens手机人员被裁，媒体进行了大幅度的报道，对Siemens负面的影响估计得一段时间才能消除。联想去年的大裁员，引发社会上持续至今的讨论。

黄晓平认为，正是因为裁员会有种种弊病，企业对裁员非常谨慎。裁员是“没有方法的方法”。

根据联想人力资源部的人说，去年联想决定是否裁员时，曾经比较过其他做法，比如集体降薪一半等等。“但这样对能力很强的人不公平。而且能力强的人在薪酬降低的情况下会另谋高就，对公司影响更大。而能力差的人还是会滞留在公司内。”这位参与了联想裁员的人士说，最后联想还是决定裁员，虽然很“痛”。

一些研究人力资源的专家对公司“裁员”给予了比较客观的评价。中国人民大学劳动人事学院副教授何凡兴接受记者采访时说，除了带来负面影响外，一定范围内的裁员能够激发组织的“奥运会精神”(竞争的精神)，激发员工的创造力，把企业风气引向积极的一面，遏制人浮于事、偷懒的现象。一些网友对裁员也做出“流水不腐，户枢不蠹”的评价。

太和顾问公司高级顾问张蔚坤说，裁员对留下来的人来说未必是坏事，大批人裁掉后，空出的空间会给留下的人更多的机会。

从某种意义上说，裁员是“企业纠错”的机会。原来业务方向错误了或者管理方式不对，需要调整过来。“可不幸的是，公司的决策的错误和管理的出错，由这些被裁的员工来承当了。”一业内分析人士说。

“一招制死”还是“凌迟处死”?

裁员的利弊能控制到什么程度，很大程度上取决于操作层面。

有人把裁员方式分为“快刀斩乱麻式的一招毙命”和“且行且看的凌迟处死”。前者，员工从“得知被裁”到“收拾东西”走人，就2-3个小时时间。其间上司会面谈20分钟左右。联想去年的裁员、Siemens今年6月的裁员和TCL移动的裁员都属于这种情况。后者，公司两三个月前传出裁员的消息，员工可能一个月或者更长的时间知道自己将被裁掉。随着陆陆续续的调整，公司内部可能不断会有人被裁。当然，还有“隐性的裁员”，公司把你调到空闲的岗位或者降薪，员工主动提出辞职。

“很难说哪种方式更好。”某人力资源总监说，“速战式的裁员”对员工感情伤害很大，但好处是，一是能防止商业机密外泄，二是能防止被裁的员工形成团体，联合起来增强对公司裁员的“议价”能力。

“慢速的裁员”的裁员也许员工从接受程度上好一点，但也容易造成一段时间内的人人自危，如果被裁员工联合起来跟公司议价，就更麻烦。

目前大家强烈反应的恰恰是“速死”的裁员方式。很多人对如此不尽人情的粗暴方式给予了抨击。[Page]

6月29日，约30名前Siemens手机部门员工把三条横幅挂在Siemens中国总部门口前的树上:“要求与德国员工同等待遇”、“还Siemens中国员工尊严”和“强烈抗议Siemens粗暴裁员”，前Siemens员工告诉采访的记者，他们的举动并非单纯不满于Siemens裁员的赔偿标准，更多的是反对如此粗暴的裁员方式。

孙力曾经经历过1997年国家机关的大减员，目前任一家IT公司的人力资源总监。她建议企业裁员时适当借鉴国家机关的做法。“之前他们会做很多铺垫的工作，进行多次沟通。亦积极给走的人的再就业打通渠道，尽力帮他们找到下家。”

孙力说，相对而言，外企在裁员的处理上比国内公司成熟一些。一般跨国企业对裁员的员工有免费的心理辅导和职业生涯辅导。帮助员工做就业测试，提供就业的信息和建议。她介绍说，对于该公司辞退的员工，人力资源部向其他公司写推荐书时，一般在客观的基础上给予偏好的评价，以帮助其就业。

一般情况下，为平息裁员带来的动荡，公司给予被裁员工一定的赔偿。根据孙虹刚介绍，中国的劳动法规定，第一种情况是，经济性裁员向劳动部门申报后，可以不给补贴。但企业通常不会用。第二种情况是，提前中止劳动合同(即目前经常发生的裁员)，最低按照每一年给1个月工资补偿。即，员工在企业干满1年，企业至少要给1个月全额工资作为补偿。一般跨国公司都会比法律规定高，“N+1、2、3甚至7”的赔偿都有。一名前Siemens员工告诉记者，人事部要求当天就签字解除劳动合同。如果当天签约则可获得“N+2”倍的补偿金。

而因为“裁员所一次性支付的大笔款项，在财务上单独列支，可以获得董事会承认。”跨国企业对赔偿方面都比较大方，“花钱买太平”。

“跨国企业赔偿过少，一旦员工闹起来，工会就会不批准裁员，公司的裁员计划将得不到实施。” 孙虹刚说。

如何摆脱“被裁”的命运?

“就谈恋爱一样，也许互相都不觉得怎么样。但谁先被甩了，心里都不好受。”一位员工如此形容裁员后的心态。

“ 终身服务一个公司的时代早就过去了。”黄晓平说，对于裁员，员工应该有一个比较平和的心态。同时为了避免有一天被“扫地出门”，她建议员工应该培养终身的“就业能力”。在组织中培养自己的核心竞争能力和不可替代性。

“我们公司最近几年也经过了一些调整，为什么有的人永远有位置，有的人就得离开?老板不是傻子。如果谁都搞不定的事情，你能搞定，老板是不会让有价值的人离开。” 黄晓平认为，企业和员工间是“双向选择”。如果员工有不可代替性，可能反过来是员工“炒公司”。

在今年7月新员工进司培训课上，黄晓平给新员工讲了联想《公司不是家》这个案例。黄主任坦率的说，有时候比较困惑，一方面希望员工有主人公精神，把自己的命运跟公司的命运连在一起。另一方面又不希望员工认为公司就应该“管员工的一切。”

最后她跟新员工说，公司仍然是员工的“家”。这个“家”有两层解释:，一可以给员工提供一些保障，二意味着员工必须有“责任和价值。”

“员工在为个人积累资本和资源的同时，应该为企业创造价值。把个体的目标和企业的目标结合在一起。如果是一方赢一方输的失衡结果，不是公司被炒就是员工被裁。” 黄晓平说。

某人力资源杂志曾经做过调查，绝大部分CEO和高管认为，所谓关键员工，就是能够不断地为企业发展创造价值的员工。同时，被认为最没有价值的员工，是曾经为企业创造过价值的员工。

小徐是老IT人，经历了过多家公司的裁员。他说，中国员工在裁员中保持“职业心态”会避免受伤害。所谓职业是指“专业+敬业”。专业，指符合岗位要求的能力;敬业，指理性地对待工作，偷懒和过于激情也是不理性。

孙虹刚把企业和员工的关系比喻成经济学上的利益交换或者生意关系。“企业给员工出卖工作能力赚取工资、奖金、名声的机会，并且还能提升这些。员工付出的知识、经验、技能、情绪，给企业创造了利润、品牌。如果企业和员工都感觉“合算”的交换和合适的投资回报，生意继续。如果认为其中一项或者都不合适，生意中止或者继续谈判。”

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谁最有可能被裁?

在扑面而来的裁员风暴，四种人最有可能成为首当其冲的裁员对象。

一是其所在业务部门被砍掉。林辉是某著名跨国公司在中国语音技术的研发人员。去年该公司宣布放弃语音方面的研究。整个研究团队的人员面临着何去何从的问题。语音研究属于狭窄的范围，研究人员无法转到其他的部门。林辉等人只能离开这家著名的跨国公司。所谓“皮之不存，毛然附之”?当公司经营方向和业务方向发生变化，该业务的人员只能离开。

二是辅助性业务的人员。大学毕业没到两年的晓燕是某软件公司的行政人员。去年该软件公司利润下滑，公司称要减员增效。其中行政部门成为裁员“重灾区”。晓燕不幸成为“灾民”，被劝说回家。公司为减缩成本，最先下刀的地方肯定是非核心部门人员。

三是跟工作方式与公司文化有分歧的人。国内某老牌IT企业在去年内部大调整的过程中，进行结构性裁员。小刘被裁掉。小刘是软件市场业务主管，也是骨干。但小刘和从集团新调过来的直接老板在工作方式等方面存在分歧，成为这次裁员的牺牲品。

四是偷懒的人。程动在某国有IT大公司已经工作五六年了，平时活不多，每月拿三千块钱，日子过得还挺舒服的。但去年末，公司宣布实行业绩考核，排在最后10%的人被裁掉。程动被遣送回家。