文/翟学魂

一个以上下游产业协作为核心的供应链信息平台、完善的物流执行网络才是国内连锁企业出路所在。

粗浅地看来，连锁零售有两种，集贸市场型和生活方式型。集贸市场型的连锁店对于消费者来说是一个直接与厂商见面并交易的场所，生活方式型的连锁店对于消费者来说是一个懂得自己特定生活方式的管家。

比较极端的例子是国美电器和宜家家居。

国美的集贸市场VS 宜家的生活方式管家

前些天我需要一台电视，但是并不知道自己该买什么品牌的，我和太太去了国美。在海信、创维、TCL的摊位上转悠了一遍，每个厂家的促销员都拉住我们灌输自己品牌的优点，向我们提供各种建议。最后TCL的促销员打动了我太太，在他陪我们去交钱的时候，我突然意识到收款台后面的小姐可能是这个店里唯一代表国美电器的人。她代表国美所做的工作就是确保我和TCL之间的这笔已经谈好的交易钱货两清。

而TCL为了能够把这台彩电卖给我，不仅仅需要花钱置办一个摊位，装点各种广告牌，雇一位能说会道的促销员，还需要放一些库存在国美，并且在北京设一个仓库，随时准备根据销售情况从仓库补货配送到这个门店。这一切都做得很好的回报就是当我把钱交给收款台的小姐时，国美会给TCL一张6个月的承兑汇票。而在TCL还没有去银行把这张票换成现金前，国美就用这些钱去租了另外的门面，打广告说新店特价酬宾，迎来新的顾客，继续收款……

集贸市场型的国美不需要为供应链操心，库存、仓储、运输、信息、计划等等供应链的工作TCL们都做了。

从国美出来，我们又去了宜家，并没有什么具体的目的，只是因为家里刚刚做了简单的装修，看看有什么东西好用。宜家没有促销员，除了让人对产品用途一目了然的陈列，还有一些简洁的白纸黑字让人多注意一下。走到卖椅子的地方，我们被一幅白纸黑字的招贴吸引住了，招贴上写着“投资于椅子，你的腰会很满意！”，上面还罗列了加班、全职、兼职等等不同的情形下，座椅应该有什么样的功能。意思是告诉你如果一天8小时都要坐在一张椅子上的话，这个转椅必须能够调节靠背角度。我太太是大学老师，大部分时间在家工作，我们记下招贴图上相应标准的推荐型号，毫不犹豫地交1000多元拿了回家。

太太是非常节俭的人，如果不是那个招贴图，买个椅子，她恐怕100块钱也不愿意花。毫不犹豫就掏出没有预算的钱只有一个原因，那就是对于某一个家居方面的需求，应该花多少钱、买什么样的东西来满足，她相信宜家的推荐，无论那是1块钱的杯子还是1000元的椅子。

为了卖出这种椅子，宜家要在正确的时间，把正确数量、型号的椅子摆在正确的店面位置里。而要做到这几个“正确”，三个月前，宜家要与制造厂家共同进行正确的设计；两个月前，这些椅子要装入正确的集装箱上船；两周前，这些椅子要进入正确的国内分拨仓库……

生活方式型的宜家需要为供应链的全过程负责任，需要控制从工厂生产、包装、仓储、运输的执行全过程，需要控制从需求到设计、预测、库存、促销的计划全过程。

显然，当今中国的零售市场，国美电器经营的家电集贸市场可以和宜家家居经营的家居生活方式一样成功。

但是，两年之后，当家电连锁经营者们再没有新店可开，大家必须展开质的而不是量的竞争时，谁的服务能更靠近宜家一些，谁就能对消费者有更强的影响力，谁就能够以自己的零售品牌为依托更大程度上整合厂商的库存、物流、促销资源，谁就可以更低的供应链总成本实现销售，谁就会夺走还停留在集贸市场阶段店面的消费者。

所以，当店面数量越接近饱和的时候，集贸市场型的连锁越接近死亡。问题不是要不要向生活方式型的模式靠拢，而只是以什么方式和在多大程度上靠拢。

近日闻听国美收购爱多，有人评论是国美价值链的战略延伸，然而国美模式当前面临的问题是以太短的零售供应链获得了太多的分配话语权，这种不平衡的关系不可能长期保持，最终是要么丧失话语权，要么延伸自己的供应链能力。收购厂商显然不解决供应链的问题。

苏宁一直是标榜服务的，然而，从上市公司的报表上就可以看出，所谓的“苏宁服务”优势不过就是空调安装，是苏宁多年前做空调经销的时候留下来的老本，仅以一个庞大的空调安装队，也确实还说不上与国美的集贸市场有什么差别。

那么承载生活方式的供应链能力，从哪里开始呢？

配送中心：供应链枢纽还是肿瘤

苏宁、国美上市后，都公布了在全国投资建立现代化配送中心的计划，理由是要提升供应链能力。

的确，配送中心是连锁零售的供应链枢纽，只有依靠这个枢纽，才能实现门店库存与供应商库存的整合，实现对安装、配送、售后服务等各种消费者服务需求的整合。因而，配送中心是连锁零售供应链体系的桥头堡，从进入配送中心开始，商品编码包装必须符合连锁经营的标准，订单票据换成连锁零售体系的格式，库存计划由连锁零售主导……没有配送中心，供应商的供应链就长驱直入直达门店，连锁的供应链就是一句空话，生活方式管家也必定是一句空话。

然而，配送中心不一定就成为供应链枢纽。在很多连锁企业，配送中心仅仅是连锁免费囤货的仓库，由于连锁不花钱就把货买进仓库，所以这个仓库往往库存堆积如山，它使得供应链流动的速度更慢，损耗更大，总成本更高。这样的配送中心不是枢纽，是肿瘤。

枢纽还是肿瘤，显然与配送中心下的土地拥有权没有关系，与配送中心的钢筋货架没有关系，甚至与配送中心里捡货、装卸的工人属于哪个企业的员工也没有关系。

对于连锁来说，当然需要好的配送中心设施，专业化的运作能力，但是这些并不能保证配送中心成为供应链中的整合枢纽。因而，这些对连锁来说，绝不是核心能力，从外面收购或者自己投资建设都可以。相反，利用别人已经有的设施，把物流运作外包给专业公司显然比自己搞省时间，也许，还更省钱。

枢纽还是肿瘤，真正的决定因素不在配送中心里，而在连锁与供应商的协作关系，在连锁总部与门店的协作关系，换句话说，在供应链上下游的流程和规则中。

对于真正急于发展供应链能力的连锁企业，恰恰应该把配送中心的设施和运作问题交给更加专业的物流公司，而自己专注于与供应商及门店的协作流程和规则中。

供应商协作：与虎谋皮还是投其所好

前一阵子看到报道说，苏宁与海尔成立合资企业意欲供应链整合等等。听起来，最大的连锁零售与最大的供应商，应该是供应链协作起步的最佳切入点，就像当初沃尔玛与宝洁的佳话。

然而，中国海尔不是美国宝洁，宝洁从来没有在美国建立过一个庞大的、自营的、直达终端的分销网络。与沃尔玛协作逐渐取代中间商，加速供应链对于当时的宝洁来说，长期利益和短期利益都是正面的。

但是，海尔、格力、TCL、创维等等这些中国的领袖企业不同，自营的分销网络从长期来看是成本包袱，迟早交给零售商，从短期来看却是他们与零售商争夺流通利润的法宝。对终端的直接掌控是他们今天已经具备的供应链能力，不但没有压力与零售商协作，反而会害怕因为与连锁的协作失去更多的话语权。

回到苏宁与海尔的报道，其实认真分析一下就知道这两家到底在干什么，物流、信息流的协作都不需要成立合资公司，那么文章只能在资金流上做。实际上，所谓的合资公司唯一可能做到的事情就是把苏宁各门店的海尔产品销售款不经过苏宁的整体资金平衡盘子直接回笼到合资公司。这样的合资必定是海尔以牺牲一定利润为代价来换得一条独立的、有保证的现金流。从某种程度上，这不是上下游协作，而是更加彻底地分离，除了店面展示依赖苏宁外，海尔把资金流、物流、信息流都分离出来了，形成了更加彻底的厂商供应链。

所以，对于中国的连锁企业，企图与海尔、青啤、光明通过合资的方式打开供应链协作的局面无疑是缘木求鱼，与虎谋皮。

对于集贸市场型的连锁企业，沿袭国外连锁企业的供应链协作策略不能奏效，以入场费为核心的盈利模式又决定了与中小企业难以形成稳定的战略合作伙伴关系。那么从哪里突破呢？

供应链基础平台与一点一滴的协作创新

液晶电视的突然崛起也许是一个值得认真研究的事情。

尽管海信、厦华等企业异军突起，成为快速成长的液晶电视新星，但是，大家心里都明白，液晶电视的核心技术究竟在什么地方。可以预见的是，没有什么可以阻挡TCL、创维后发制人的攻城略地，液晶革命带来的彩电产业新格局不可能被同样缺乏核心技术优势的先入者把持太久。

然而，液晶的产品特征却给供应链优化提供了极大的空间：第一，成品及主要部件价格激烈变化；第二，液晶电视生产周期极短，完全是组装业务；第三，大部分液晶电视需要到户安装。

设想，如果连锁企业能够通过与供应商协作，把供应商库存、连锁总部库存、门店库存都集中整合于一点，然后从这一点直接配送到消费者家中，整个液晶供应链周期就可以从当前的1个月以上降低到10天以内。对于所有的整机供应商来说，这样的供应链必定具有强大的吸引力。

对于一个多产品、多供应商的连锁来说，如同液晶新品这样的供应链机会每天都会在不同的地区、不同的供应商、不同的产品、不同的环节出现。如果针对每一个机会都建立一个系统，建立一个物流体系，永远都没有机会建立真正承载生活方式的供应链。

所以，对于连锁企业，需要一个统一的供应链流程信息平台。这个信息平台与传统的ERP不同，不能以买入产品、卖出产品为核心，而是以协作为核心，能够在不同供应商、不同库存模式、不同产品模式下构造一个统一的订单处理协作平台。同时，由一个稳定的物流网络来执行。

在这个一体化的流程协作平台基础上，每一个新的供应链机会都会为连锁供应链价值增加新的内容，都会成为连锁的一个“供应链服务产品”。大大小小的“供应链产品”组合在一起，使其供应链成为可持续增长的核心能力。

这其中，没有一蹴而就的战略，没有沃尔玛的神话可供直接照搬，只有在基础平台上点滴创新的日积月累。