韦巍 北京报道

一项赤裸裸的竞争计划使两大管理软件巨头SAP和Oracle的新仇旧恨达到沸点。

2005年6月15日，Oracle正式推出一款产品——Oracle Fusion，这项计划又名“脱离SAP” (0FF SAP)。Oracle宣称，该产品是专门为SAP的用户推出的，可以帮助SAP R／3客户
“摆脱购买软件许可证以及再次实施应用软件的窘境”，同时，宣称“SAP的客户们是时候脱离SAP了！”这被认为是Oracle对于SAP的反击，这项计划推出的两个月前，SAP推行一系列的措施旨在将Oracle的客户抢归自己门下。

这场口水战兼肉搏战的背景，是双方经过一系列的购并之后形成的准双寡头格局。

事实上，SAP也早已对Oracle多次祭出杀手锏：针对Oracle并购仁科，SAP购买了前仁科在全球最大的服务合作伙伴之一TomorrowNow，并宣布对仁科的用户继续给予专业化的服务和支持，SAP将会逐步推出迁移工具，即——如果仁科的用户愿意将自己的系统迁移到SAP的产品上，SAP可以提供相应的行业版本产品及服务，帮助他们在一两天之内实现平滑过度。

更为“赤裸裸”的竞争计划始于今年4月份，SAP宣布将扩展自己的安全通道计划(Safe Passage program)，以优惠价格向使用Retek软件的公司推广SAP应用、技术和支持服务，为那些因Oracle收购Retek公司而面临不确定性和挑战的零售商提供“安全通道”。此后，便有了“脱离SAP”的反击。

然而，软件行业这种客户源争夺战却比想象中要困难得多。“这个行业及产品有一个特别的地方，如果不是系统出现重大问题，一般来讲，客户的依赖性是很高的，这与品牌忠诚度是有区别的，因为转换成本太高，牵涉面太广，包括培训，人员调整，以及硬件设施的投入都需要相当大的财力支撑。”麦肯锡分析师认为，“对于软件企业，SAP和Oracle目前这种机械直接的抢夺手段，更多地停留在表面，并不具备长期战略的延续性。”

客户转换成本代价显然直接影响双寡头对当下“你死我活”的判断。

电信业的双寡头竞争也有类似的代表性。以ChinaMobile和中国联通的竞争为例：引用锡恩管理咨询顾问陈延年的调查统计，回顾一下两者的交战史可以看出，手机号码长期使用产生的客户转换成本代价高昂，使得双方竞争异常激烈直接，而大家惟一的武器即价格。

1999年，入网费战役。当时，北京移动的入网费由1100元降至780元，北京联通的入网费为680元。而当时的南京联通与移动的较量更是猛烈，移动刚刚宣布入网费300元，联通便打出入网费200元的价格。

2001年，套餐之争。全球通“套餐”计划为用户提供30元至788元之间的7个档次的月租标准，分别能享受48分钟到2588分钟的免费通话时间。联通旗下的广东联通打算率先公布套餐计划，定名为“130移动电话资费套餐”的新收费计划在5月实施，共分7个档次，不论是从月租费还是免费通话时间，较ChinaMobile要更加优惠，收费水平较ChinaMobile低10%至20%。

2003年，准单向收费竞争。贵州、河南、湖北、河北、湖南乃至广东、浙江等地的移动和联通分公司为争夺用户，曾先后推出各种促销活动，以“试行单向收费”、“接听来电包月”等各种方式，巧立名目进行价格战。

2004年，明目繁多的各类优惠。联通推出“CDMA预付费业务”、“SMS卡”、“夜话卡”、“随心定制话费”等优惠业务，移动针锋相对推出全球通“畅听无限”、神州行“12593”优惠新干线。其中最高优惠幅度高达70%之多。

巧妙的平衡

相比之下，成熟消费品行业产品的差异性很小，消费者转换产品的代价也不是太高，双寡头的竞争基本在品牌上展开。“谁能喝得出可口可乐和百事的区别到底有多少？但是爱喝百事的消费者会坚持选择百事，而可口可乐的推崇者会固执地选择可口可乐。”

可口可乐和百事可乐永远把品牌忠诚度的塑造放在第一位，他们从来不会单纯在产品和价格上想办法，而是把落脚点放到对消费趋势的把握以及对消费者心理的捕捉上。

1983年，经营惨淡的百事可乐任命了新总裁罗杰-恩里克。在其组织的一项调查中，百事发现，其死敌可口可乐的形象具有明显的保守传统，于是，百事有针对性地确立了自己的形象——新生代，并依据“百事可乐：新一代的选择”的广告主题制作了一系列极富想象力的广告。

百事可乐的侧翼攻击使得二者市场销售额之比从34：1，在1985年后提升为1.15：1。从而真正确立了碳酸饮料业双寡头的格局。

相对Oracle与SAP火药味十足的促销策略，品牌制胜的可口可乐与百事可乐相互之间显得温和多了。然而1980年代末，百事可乐和可口可乐也曾在广告上大干一场：一个小孩因为够不着自动售货机最上层的百事可乐，连续买了四罐位于下层的可口可乐并将其垫在脚下。

“在垄断竞争形成的初期，双方都会体现出较强的攻击性，争夺双方在消费者心目中的绝对控制地位。”麦肯锡分析师认为，发展到逐渐稳固的竞争阶段之后，无论是SAP与Oracle还是百事与可口的竞争，双方都将体现出对于第三者的排他性，交战中的双方实际上在努力保持着巧妙的平衡。

在美国司法部阻止Oracle收购仁科一事中，SAP执行董事会成员站在了对手这边，并认为美国司法部的判决用错了地方。事实上，SAP是支持Oracle收购的，这当然是其出于构建两者竞争生态期望，而后者的并购在某种意义上也帮助前者清理了市场。

跳出“你吃我，我吃你”的局面之后，Oracle与SAP当下热热闹闹的竞争游戏是否会随着时间沉闷下去？

一位从事过软件工作的管理咨询师认为：产品更新极快的软件行业不可能出现绝对的寡头垄断。竞争之初，两巨头有相似的扩张方式、市场产品。但随着软件产品及客户的成熟，双方都不得不被迫加强产品本身差异化，而不是仅在营销手段上做文章。