“虚拟团队”可以在最少成本、最低风险的前提下，为企业创造出更多的价值，但这一切有赖于科学的“有形管理”

泛太平洋管理研究中心研究员/李 健(供《IT时代周刊》专稿)

随着互联网的日益普及，以in-formation(信息)、idea(创意)和intelligence(智慧
)为代表的网络经济使“虚拟团队”(Virtual Team)成了组织发展的新趋势和管理层关注的焦点。

虚拟团队看似神秘，但实际上可能就活跃在你身边：他们可能是咨询顾问、企业营销活动的策划师、网页制作人员……他们不是你每天都能见面、坐在同一办公室并肩工作的同事，他们通过Internet、电话、传真或者网络视频来与你进行频频沟通。他们由一批专业人才组成，呼之即来，来之能战。你不拥有他们，但可调用他们的知识和经验；你不是他们的老板，却要像老板一样管理和协调他们。

虚拟团队依赖信息技术实现远程沟通，能够在相当程度上实现“运筹帷幄，决胜于千里之外”，但也使得团队管理与协调问题更加复杂化，稍有不慎，就会造成管理失控。面对这种无形的团队，唯有依靠有形的管理，才能真正做到“形散而神聚”！

清晰的计划组织

你必须让成员对工作建立全景式了解，如虚拟团队的整体工作目标和时间计划、进程中的关键管控点、以及个人工作与其他成员间的分工关系与任务链接点等。在总体工作框架下，使每名成员明确自己的职责定位，不仅使他们可以清晰地了解个人工作在整个组织中的意义、自我评估工作进度，还有助于营造团队氛围。

创建信任氛围

虚拟团队管理的核心问题是信任的建立和维系。

首先，高科技惟有高接触，才能建立起高信任。网络时代最常见的失误是企图在纯粹的数字化中建立信任。试想，当你联系的对象都是数字化代码或单纯的电邮地址，你怎么能给予对方信任呢？网络经济中的最大悖论就是：组织的虚拟程度越高，人们对人情味的需求就越强烈，其成员愈是需要见面。就算是视频会议，如果能让开会的人彼此熟知屏幕上的影像是谁，开起来将更容易，也更有生产力。

其次，信任需要界限。无限的信任既不现实，也不合理。因此必须对组织进行重新建构，改变过去层层下达任务的方式，转而建立任务封闭式的独立工作单元，使虚拟团队成员在各自的领域内充分发挥知识结构优势，进行创造性的活动。当然，这种封闭式工作单元必须及时跟上市场、客户和技术的变化，形成一种不断学习的文化氛围。

调整成员角色定位

虚拟团队成员一般以知识型员工居多，远程管理使得组织的监督与控制功能弱化，传统的“员工”定位在这里是行不通的。我们需要对成员重新定位，把他们从“劳动者”角色转为“会员”角色。作为会员，他们需签订会员协议，享有相应的权利和责任，最重要的是参与管理。成员归属的对象也不应是某个“地方”，而是由所有团队成员组成的一个虚拟的“社区”。应当注意营造团队的“社区”氛围，允许成员自由交流，彼此成为朋友和伙伴。

有效的激励与约束机制

团队的运作，仅仅依靠信任关系的维系是不够的，还必须建立起有效的激励与约束机制。首先，信而有约。在给予充分信任的同时，必须保证个体目标和整个团队目标的一致性，以契约的形式明确成员的权利、义务及违约责任等。其次，在把握虚拟团队成员组成特点的基础上，深入研究各虚拟成员的需要，构建有效的激励机制。

建立团队激励机制的最大困难在于难以衡量个体的业绩，这也意味着在虚拟团队管理中，往往需要把激励机制建立在团队产出的基础上，这就要求激励要有对团队内部的刺激，通过把个人收益和团队业绩结合起来，促使成员在创建团队绩效中更加努力工作。

跨文化管理与协调

组建虚拟团队特别是全球化的跨组织虚拟团队，出现文化冲突不可避免。为此，首先可以通过文化敏感性培训，让成员了解文化差异的状况，以及可能带来的相应问题；其次，在尊重成员个体文化背景的基础上，加强团队文化建设，形成与整体目标一致的团队文化。此外，促进信息标准化，通过与工作有关的程序、方法的标准化，可获得一定范围内的统一性，有利于沟通。例如规定成员每天至少接收两次E-mail，以解决因作息时间不同而导致的信息反馈延迟；再如，在与工作有关的信件中，尽量使用标准格式，从而避免因文化差异造成的误解问题。