文/沧浪客

在PC暑促进行得如火如荼的时候，业界传来了一个惊人的消息，实达电脑将在不久后解散。谁也没有想到，曾经在中国电脑外设市场叱咤风云的实达，回归IT主业之后，竟然在一年多的时间内便再次遭遇到了出局的命运。

实达的悲情经历，从一个侧面折射出中国的PC企业目前所处的尴尬困境。在短短两三年间，由于市场的同质化竞争和愈演愈烈的价格战，无数个电脑厂商黯然逃离PC市场。现
在活跃在PC市场上的厂商，谁也不能保证哪天不会重蹈实达的覆辙。

退出PC业的深层原因

早在4月30日，实达集团发布的2004年年报和2005年一季报显示，实达集团亏损数额巨大，公司财务部门预测，今年上半年实达集团仍将亏损。曾因1999年和2000年连续两年亏损而被ST的实达集团，再次触摸到了ST帽子的边缘。

事实上，实达之困很大程度上是PC之困。名义上实达主营业务分为计算机业和房地产业，但房地产业的利润贡献比例很小;而计算机业中，实达计算机外设业务贡献了绝大部分利润，拖了后腿的是实达的PC业务。

PC业务一直为实达所看重，但也是心痛的所在。自1997年实达从外设领域介入到PC市场，从无到有，直至成为国内知名PC品牌，但从赢利到小亏，再到大亏，实达PC逐渐陷入两难境地。

2004年实达重回IT主业的时候，业界普遍的持乐观态度。当时许多评论人士都表示，因为毕竟实达是老牌的电脑厂商，其品牌知名度和营销渠道还保持的非常完整，当时面临的问题只是资金断链。

然而，当时实达所处的产业大环境已经开始趋向于恶劣，许多国内的电脑厂商都面临着严峻的生存压力。而且，当时PC市场已经迎来同质化时代，价格战开始风行，利润空间越来越小，都是市场发展的瓶颈所在。

自2004年5月贾红兵重新回归实达电脑科技担任董事长后，实达也发布了回归主业、再图霸业的雄心。毕竟在2002年突然退出中国IT市场之前，实达，尤其是实达外设也曾是一块金字招牌。从1992年以来，实达外设一直稳居国内外设市场前列。实达电脑2002年报显示，2002年实达外设销售收入为9亿元，实现净利润1.01亿元。

但是，在回归主业之后，吴庆生领导下的实达电脑部门运作得并不理想。尽管实行了全员减薪和严控公司运作成本，吴庆生的新思路新政策一直未见成效，实达电脑骨干纷纷离去。这才有了后面的贾红兵临危受命。可惜的是，时间还不到一年，贾也面临大厦之将倾，其一己之力难以力挽狂澜。

而另一块主营业务实达外设也在面临寻找买家的尴尬境地。对于实达集团而言，当初实达外设的发展对于整个集团意义重大。然而由于实达外设利润的大幅下滑，如果不对实达外设追加投入，加快实达外设的产品研发和转型，实达的优质资产存在崩盘的危险。

于是乎，出售外设部门便成了实达万般无奈下的选择。曾经显赫一时的实达，就这样陷入了沉沦!

多元化之困

经历2003年和2004年的大动荡，PC和电脑外设是整个实达集团硕果仅存的两大业务。如果一个最终解散，一个卖掉换钱，那么曾作为创造了中国IT界“蓝色神话”的实达，难免会陷入无主营业务的尴尬境地。

综观实达的发展变迁，实达集团的成功与失败，仿佛只在昨天与今天一线之间。分析实达亏损原因，一方面与PC产业发展前景黯淡有关，而一直是实达集团盈利大户的实达外设，其业绩也衰退严重，近两年的净利下滑幅度均超过50%，目前实达集团已经无法给实达外设任何资源支持。不过，在很多人看来，资本方的几进几出，又曾一度偏离IT主业，才是实达落到今天这般结局的根本原因。

从现在的没有主营业务，回想到几年前的跨行业全线作战，多元化的极端抉择几度使实达陷入困境。应该说，实达的失败案例再一次给中国的IT企业敲响了警钟。

日子好过的时候，走多元化之路是国内IT企业的一贯做法，但随着形势转换，如何走出多元化陷阱却成为一个难以解决的问题。这点，许多厂商都选择了割舍其他业务，重回主营业务的做法。这么做，无疑意味着之前的努力前功尽弃。

事实上，当初实达介入 VCD、房产等领域非常轻率。当时实达介入VCD领域，打算从VCD入手，结合自己的计算机主营业务，发展数字化电器。但实达乐观估计了未来数字化电器的前景，VCD领域的激烈竞争，使得实达VCD业务没坚持几年就垮了。

当时实达旗下以VCD等产品为主营的数字电器公司的亏损和福州保税区西方实业有限公司涉嫌走私的问题，加上其他诸如网络等投资发展情况的不景气，直接导致了实达的首度亏损。

事实上实达不算是多元化的始作俑者，中国很多企业都在尝试着多元化，他们都想复制GE模式的成功。最有代表性的是五粮液。然而很可悲的是，中国成功实现多元化战略的企业很少，或者确切的说，到现在为止还没有。

以五粮液为例，从要做亚洲医药业第一厂商，到后来的百亿巨资搞芯片，再到后来的汽车，到最后的OLED显示器，五粮液所谓的"多元化"没有哪一个是真正能拿的出手的。五粮液玩足了噱头，幽了经济学界乃至全国人民一默，自身已经吃够了多元化的苦头。

"大不一定强，但不大就一定不强"，这句话非常正确。企业想要真正取得成功，必须要走多元化的路子。很多的企业都将这句话奉为秘诀，认为多元化才能增强企业发展后劲，增强抗风险能力。于是腰包鼓了的企业都在热衷于寻找不同领域的新项目，投资建厂，热衷于资本运作。这也是许多企业的领导层对于多元化模式的理解。

然而太多的事实证明，能做好白酒的不一定能做好饮料，跨行业的投资意味着分散主营业务的压力，也意味着同样等价的企业风险。行业跨度非常大的投资方案，那就更不必多说了。技术、人才、市场通路、管理模式等诸多因素都存在着差异性，以卖白酒的销售团队来去卖芯片，明显不适合。除非能在短时间内搭建整套全新的团队，但是这也需要很长时间。

虽然后来实达成功甩掉ST的帽子，但实达已在多元化上陷入了致命误区。多元化如果不与企业的发展战略相结合，不与加强企业的核心竞争力相结合，将面临更多的失败。况且，多元化经营下企业的每种产品差别都很大，如何市场定位和销售，把分散的产品形成一个合力，最终实现利润增长，难度不言而喻。

PC和房产完全是两个不同的领域，跨度太大决定了实达异常艰辛的多元化道路，实达所面临的困境也是错误抉择下的必然后果。现在实达集团只剩下PC和外设两大业务，如果PC部门解散了，外设部门出售了，整个实达集团无疑将会成为一个空壳。

于是，多年前在中国IT市场叱咤风云的实达，终究逃脱不了盛极而衰的命运。