作者：谭茂 刘利

误区一：县级市场并不大，没有太多开发价值

主持人：我们注意到，对于县级市场有两种说法，一个说法是市场太小，没有太多开拓价值，另一个说法是市场潜力很大，必须去开拓。紫光如何看待这个问题？

刘利：如果说县级市场不大，没有太多开发价值，我觉得这有失偏颇。这点上来说，跟紫光的出发点是完全背离的，因为我们今年工作的重中之重就是要开发县级市场。为什么这样说呢？先从覆盖面上来说，县级市场是未开发市场，它的覆盖面是最大的，从整体容量来说，以前的一、二级市场占了整个容量的60%~70%，而且终归会达到一个饱和状态。而且信息化建设的发展速度也越来越快，尤其是对PC的需求，在一些落后地区需求都是存在的，而且PC已经逐渐成为日常工作不可分割的一个通用类产品，如果这个定义得以实现，我们现在在广大的四五级市场上所做的工作是很少的，而这个市场未来的发展前景，我们认为是巨大的，它的增长潜力是巨大的。其实我们可以看看美国欧洲这种发展过程，他们的发展也是从中心城市向周边扩散的一个过程，在这个过程中电脑产品也是逐渐普及。所以当信息化发展到了一定阶段之后，电脑产品已经打破了传统消费的概念，成为一种必须品，所以对于县级市场来说，紫光认为一点都不小，而是非常大，具有相当的开发价值。

主持人：那么县级市场有哪些区域性的差异呢？紫光又是如何界定的呢？

刘利：县级城市的差异化的确存在，比如说如果按人均生产总值和消费能力来划分的话，那华东市场肯定是跑在前面了，中西部落在最后，这是一个大的划分。但我们也不能完全下定义，就某个区域来说还要细分，比如说在西北的某个地方正是开发大西北的步伐迈得最大和国家投入最多资源的地方，他就能爆发一定的实力。这点是通过对全国各个县级城市逐一考察以及和我们的分销商在地区的管控人员对当地详细的了解得出的结论，通过这个考察我们可以权衡这个市场是否有必要进去以及进去的时间等等。

我举个例子，湖南的双峰，湖南从整体上来说是一个生产总值不高、消费能力也不强的省份，而双峰属于娄底地区的一个中等的农业大县，我们出差的时候发现这个县城里的网吧居然有十几家，但每家都只有十几台机器，最多的也不过二十来台。因此我们从这几点可以看出这个市场还是有需求，要不然不会有十几家网吧挤在这个小小的县城里，在有了这种需求以后，我们再进入这个市场，就相对容易一些，目前我们依托双峰的代理，在当地每月的出货量都稳定在百台以上，做为一个县级市场，可以说我们的开发算比较成功了。

主持人：在您看来，目前对县级市场比较重视的厂商在县级市场的拓展方法上有什么共性？有什么不同？

刘利：在我来看。共性主要在于只要是来开发县级市场的厂商，都会认同县级市场有巨大空间、有巨大开发价值这一点，因为如果没有这个前提大家谁也不会去；至于不同，我觉得主要是出发点的不同，大家有不同的开发手段，比如像联想2999，就是拿价格开拓市场，而像我们提出的千店计划则是以增值性服务和打包的一种方案，大家出发点相同，用的手段或者方式方法上有些不同。

主持人：全国性的PC品牌在开拓县级市场时，与区域性的品牌相比有哪些优劣势？

刘利：全国性品牌和区域性品牌在政策制定和出台时，目标前后显然是不一样的，全国性品牌要考虑的问题是适合于全国发展的一种策略，比如紫光的目的就是在全国范围内普及和建设自己的渠道；而一些区域性品牌自然有自己的一些资源优势，因此他不会采用全国性的一种撒大网的方式，他可能在某点上，投入最大的力度。但是局限性就在于它只能是一个本地化的品牌或一个有发展愿望和发展能力的公司，因为地方性的品牌和全国性的品牌在做市场的时候还是有差距的，好比中央政府采购都需要供应商具备一定的资质，在这一点上他们跟全国性品牌还是有一定的差距，知名度上也有一定的差距。

主持人：对紫光来说，目前在开拓县级市场时遇到了什么样的困难？最大的困难是什么？

刘利：当前开拓市场的困难在于，市场的入出度、市场影响力的界定，以及我们一些好方案的传播方式。比如我们有一些好的想法和好的方案，如何让更多的县级渠道知道？现在紫光不可能投入特别多的财力物力做广告宣传式，我们就只有依靠自己的人员和我们的分销商，亲自到县级市场进行培训以及考察筛选。

误区二：低价产品在县级城市很畅销

主持人：很多厂商在切入县级市场时采用低价战术，就您看来，低价策略在县级市场是否有效？

刘利：的确，近几年我们看到很多品牌打出了低价牌，但仔细观察后你可以发现，他们的低价产品出货量最大的不一定是在县级市场。现在的消费者并非只关心价格，他们之所以把价格当作最重要的决策依据，其原因是企业的产品与服务没有太大的差别，或者有区别但是消费者不了解，只要看一下各种各样的广告就能得出这个结论。

从目前来看，看重价格因素的消费者其实已经极度理智，对产品已经非常了解了，很透彻了，这种感觉在一、二级市场最明显。但是在县级城市里，电脑给大家的感觉还是很高端，因此价格因素并不是最重要的，消费者更关心的是质量、服务、培训等--这些他们反而很重视。

主持人：在县级市场的价格和产品策略上，紫光有哪些独到之处？

刘利：我们当前的做法有两点，一是在产品配置上切入主流配置，二是让渠道有比较高的获利空间，在县级市场，经销商最反感的是厂商把产品的价格做透明，这样的话经销商一点活动空间都没有，比如某款低价电脑，消费者点名要，经销商就完全有可能说没货。所以我们并不主张在媒体报价上用低价的策略。

主持人：在制定县级渠道的价格策略时，会有哪些问题出现？紫光是如何从整体上进行管理和协调？

刘利：从销量来说，一个县级市场的销量肯定小于地级市场的销量。如果按照销量大小来制定渠道价格政策和激励政策，县级经销商进货价格肯定要高于地级经销商的进货价格，而激励力度也小于地级经销商。但是在这种条件下，县级经销商可能会直接从地级经销商处进货，而地级经销商为了得到更多的返利，可能会以更低的价格给县级经销商供货。这样一来，厂家既无法有序地开发县级市场，又可能会遭受混乱的价格冲击。

此外，由于县级市场的销量较小，经销商更需要一个较高的毛利，否则经销商也很难成长，更不可能帮助厂家去开发五级市场。 所以，紫光目前的做法是，在全国范围内定一个大致的框架，不进行大幅度的变动，同时给予县级经销商更好的激励政策。比如在出货价上，有时候标明促销的一些东西，但针对县级市场时这个就要回避。

误区三：县级市场渠道越多越好

主持人：目前有一些品牌在拓展县级市场时，采取独家渠道策略，为什么会采用这种方式？有什么好处呢？

刘利：在边远的地方，渠道的确需要筛选，保留一些最好的，确保一家先做起来，因为市场本身有限，如果设太多渠道，大家都吃不饱。在这一点上，紫光的理解是，厂家在区域市场都会寻找有潜力的经销商，这些经销商无一例外地都拥有自己的客户资源。在渠道政策上，厂家应当寻找有实力、有诚意并且地理位置合理的经销商，不在多而在精，应当采取一定控制手段防止经销商之间发生恶性竞价。

主持人：我们注意到，还有一些品牌在拓展县级市场时采用了群狼战术，为什么会有“群狼战术”出现？

刘利：的确，渠道的多少也要根据不同地域的特点来定，比如在华东，它的市场本身的量已经很大了。某些县出货量比某些省的都还高，当竞争已经白热化后，厂商在铺设渠道时也不排除多设几家，而这些渠道也已经习惯了，厂商和他们的沟通也比较容易。但“群狼战术”也有它的局限性，如果市场狭小，僧多肉少，经常会出现“同室操戈”(窜货、恶性降价等)的现象；渠道政策难以统一；服务标准难以规范。

主持人：那么县级优秀渠道的重要性主要表现在哪些方面呢？

刘利：县级经销商的特点是：第一，实力弱。由于业务量有限，所以还没有机会成长。第二，忠诚度较低。越是实力弱的企业，越是关注眼前利益，所以，他们很容易被眼前利益所左右，什么产品赚钱就做哪个，哪个厂家政策好，就跟哪个厂家。第三，不愿意多备货。这也是实力弱的体现之一，为了避免风险，所以不愿意备足货，当这些经销商要在全县范围内做批发时，就会因此而错过市场机会，同时还会加大了厂家的库存和运输压力。第四，不遵守厂家销售纪律，不配合促销活动，经常出现克扣店员奖励和终端礼品的的现象，导致促销活动起不到应有的效果。第五，追求单个产品利润最大化，终端标价过高。由于县级销量总体较小，而同类产品竞争相对较弱，所以县级经销商倾向于高定价。

由于县级经销商存在上述问题，而优秀的经销商需要一个“大浪淘沙”的过程，厂家必须努力培养出核心经销商，这个核心经销商能够得到厂家更多的支持和激励，同时也承担起较多的责任和义务，厂家通过与核心经销商的合作，加强对当地市场的监管，以避免出现上述种种弊端。县级的核心经销商不仅是厂家在县级的销售基地，也将为厂家承担起开发四级市场的任务。所以厂家与核心经销商之间的紧密合作十分必要。

主持人：紫光是如何权衡渠道数量的？如何引导渠道的健康成长呢？

刘利：渠道冲突有恶性与良性之分，良性冲突可以成为改善渠道运作效率的催化剂。冲突永远根除不了，只能采取积极的态度去转化或化解。如何区分渠道是良性发展还是恶性发展呢？紫光目前是从两点来监控，比如销量是上升还是下降，如果代理商增多，销量反而下来了，说明可能有问题了，其次是获益情况的好坏，如果代理商都说自己挣的钱比以前少了，那就说明渠道的建设出现问题了。对紫光来说，我们在县级市场的渠道原则是只有等市场空间能够容纳第二家的时候我们才会考虑增加渠道数量。

至于渠道的选择，它只是我们渠道建设的第一步。品牌畅销不仅与中间商的经销力有关，还需要其他因素的配合。“有奶便是娘”是某些经销商的形式准则，因此厂家要监控渠道运作。对于缺乏积极性的经销商要经常引导。对经销商开展技术指导和售后服务是绝对必要的。

主持人：在您看来，对于县级市场的渠道建设，厂商还有哪些误区？

刘利：我觉得，主要是来自于对市场本身的认识不够。

以前我们有几个误区，以为在县级城市每做一个产品都要对这个产品考察它的生存状态，举个例子，计划在某县卖PC，我们以前首先考虑的是要卖多少台PC能养活一个经销商呢？事实上，县级经销商有可能一个月就卖几台PC，算上每台赚多少钱，他根本不可能养活自己。如果这个结论事先先形成的话，那证明可能我们在在县级城市就没办法做，其实不是这样，在县城里面的公司他的经营是多样化的，他除了卖PC，数码产品，包括OA产品，包括维修，集成，包括卖纸，买钉书器，什么都在做，县城的公司都有一个经营多样化的问题。第二，要在县城开一个IT公司，当地的人脉关系很重要，比如像一些教委、机关，政府采购，在县城里能开这些公司的没有这些关系很难做下去，因此能在县城成立公司就代表他有自己的生存之道，而厂商要经销商做一样产品的时候，只是说对他整个产品线是一个补充，带来的是一块新增的利润，这样你的目的就达到了。第三，县城的公司还有一些需求，他需要跟厂家能直接的沟通，如果能够直接得到厂家的支持，他感觉能够随着厂家一起发展。如果经销商能得到厂商的认同，他的忠诚度就会比较高了。

主持人：在这一点上紫光是如何去做的？能给分销商们提一些建议吗？

刘利：我们在深入一个县级市场时，一定会有一个详细的方案，首先要让员工从意识形态上认识到县级市场的重要性，这些方案也来源我们的员工、代理商们亲自到县级市场去提炼出来的一些东西，最后由我们来形成的一个方案，所以说这个方案并不是我们闭门造车出来的，我们的想法是来源于基层，制定完政策，回到基层的时候，渠道就能够理解。

如果有分销商能够直接进入到县级市场，有几点好处，首先是价格能做高一些，其次在县级市场投入一分钱就能显现出一分钱的效果，比如说搞一个路演，在一、二级市场可能就没人来看，到头来一台都卖不掉，但在县级市场的话就有可能引起轰动效应。此外，由于县级经销商的提货还少，因此都是现款现结的，这样对分销商资金压力也会小一点。此外，随着基础设施的发展，一个省内所有的县一两天内到货应该能满足，因此物流配送问题也有效地解决了。