文/郭莹

在众多CXO的称呼中，曝光率最高的当属CEO、CFO、CIO。而这三个角色中权力最小的恐怕就是CIO了——本身不能直接产生任何看得见的效益，从账面上看在不断花钱，如果不做出什么突出成绩，不招人待见也很正常。CIO难当！

于是，在很多企业，所谓的CIO只是信息中心主任，或者是由生产处处长、财务处处长兼任着。

不过，近来CIO的地位已经比以前有了很大提高，而且信息系统建设得越强大，竞争力越强的企业，对CIO越认可。但从某种意义上说，CIO依然还处于“革命尚未成功，同志仍须努力”的状态。公认的标准是，一个CIO需要具备如下素质：

当然首先是技术。不懂技术的CIO，是不能服众的，IT本身就是一种技术。CIO就算是不懂具体的编程，也要了解IT技术发展的前沿知识，拿准技术方向。其次是管理能力。既然是一个O，肯定或多或少管理着一些下属。而让这些人各司其职、分工合作，比掌握技术难多了。第三是越来越重要的协调能力。当然初期的要求是对内协调，上向CEO争取资源，中与各业务部门协调工作，下到调配手下人的工作，都是协调。但是，随着IT的发展，协调又有了新的延伸。

最近，由欧洲IT服务提供商Computacenter和PMP公司联合开展的对英国企业CIO的调查显示，74%的CIO认为，外包业务的增长导致他们对合作伙伴的管理困难。对于CIO来说，由于同时与多个合作伙伴相处需要制定不同的策略，因此需要组建自己的团队管理这些外包业务中的重叠部分和衔接部分，这样才能使多伙伴间的合作更为有效。只有正确处理这些关系的CIO才能从外包中获得更大收益。

换句话说，以前的CIO需要管理的还只是嫡系部队，现在要管理的则是杂牌军，这些杂牌军之间、嫡系部队与杂牌军之间等等关系的错综复杂，尤其是一些矛盾的出现，使得CIO不得不把更多的注意力放在“做关系”上。

做关系并不容易。外包的各合作伙伴之间的业务，很多时候并不能完全区分开，于是会有责任不清楚、扯皮的现象。某企业当年就是把IT服务包给了三个合作伙伴——网络一家、服务器PC一家、软件一家。常常出现的情况是，如果软件不能用，软件供应商的电话就响个不停，研究问题后发现，可能是交换机出了问题。最后的结果是，问题虽然解决了，但是浪费了时间，也消耗了各合作伙伴的精力。

可以这样说，做关系的第一条是关系必须明确。也就是说，要有合理的条例和规定，明确各个合作伙伴的工作内容。先把大家的关系讲清楚了，以后的事情就好办了。这里面可以考虑的方法是首问负责制。第二条是奖罚要明确，对于那些积极工作的要给物质奖励，当然那些偷奸耍滑的，也得警告甚至换掉。第三条是不断进行条例的更新和转换。任何一个条例都不会是一成不变的，根据实际情况进行更新和调整是整个团队永葆战斗力的关键。

由此可见，未来的CIO，不妨改叫CRO(首席关系官)。