CPW首席记者 李云增 CPW记者 曾宪勇

在分销商重塑自身价值的过程中，有两种路径选择日益引起业界的关注：一是利用自身在渠道和市场资源方面的积累，向供应链的上游进发，推出自有品牌产品——姑且称之为“上天”；二是眼睛向下，更多关注供应链中占尽风光的连锁零售机构，寻求与末端渠道的深度对接，以求在未来的零售业整合中抢占先机——姑且称之为“入地”。

对分销商来说，无论是“上天”还是“入地”，显然都有其必要性和合理性，也是向上和向下拓展生存空间的重要举措。就进军自有品牌而言，其中也不乏成功者，并很好地处理了自有品牌和分销业务之间的利益平衡，实现了“两腿走路”。与连锁零售渠道的对接则是近年来分销商面对连锁零售渠道的蓬勃发展、零售业整合的进一步加剧而采取的积极应变之举。虽然有些分销商已经在这方面有所尝试，并取得了一定进展，但更深入的合作模式还有待分销商与连锁零售机构在进一步磨合中逐渐确立。

“上天”——做自有品牌

分销商做自有品牌的“先天优势”

2005年6月8日，佳都国际正式宣布其自有品牌产品——“方佳电脑”诞生，这意味着其将全面进军PC产业。佳都国际在发布会现场展示了“方佳”家用、商用全线产品。

作为传统分销企业的佳都国际，此次进军自有品牌领域，在行业中已不算先行者。在此之前，排名靠前的几家全国性分销商，至少有神州数码、长虹朝华、大恒信息、讯宜等都推出了自有品牌产品。

其中，大恒推出的外语学习机、数码产品等已在市场上热卖了多年。2002年，神州数码推出的自有品牌晨星投影机就已达到9.5%的市场占有率(CCID统计数据)，位居国内投影机市场第三名。神州数码控股有限公司常务副总裁林杨曾表示，“投影机是开路先锋，神州数码还将全面进军显示设备领域，不仅做中国生产的投影机第一品牌，还要发展投影机周边产品。”此外，讯宜有移动PC，朝华有MP3、安博士网络安全产品、OA产品等。

虽然佳都国际的自有品牌出炉比起其他分销商要晚得多，但在佳都国际控股有限公司董事长刘伟看来，借助全球PC市场的放量增长，一向讲求稳步经营的佳都国际恰恰是选择了在最佳时机进入PC市场。

分销商推自有品牌产品，有一定的“先天优势”。分销商在代理产品的同时，也熟悉了相关产品的发展方向和客户需求，并且对于现有市场的产品空档和定位空档也比较了解；分销商与掌握核心技术的上游厂商建立的关系，也为他们进军自有品牌打下了坚实的基础。综观国内的品牌机厂商，不少企业是从分销走向自有品牌的。

但是，李明之也认为，品牌的运作并不一定需要强大的分销背景，它必须遵循品牌运作的基本模式和思路。相比较而言，目前分销商在运作自有品牌方面确实还有很多地方需要提高——在产品线规划、品牌推广、细分市场定位等方面都有提升的空间。

运作自有品牌的机会和陷阱

对于分销商进军自有品牌问题，有业内资深人士给予了善意提醒。佳杰科技(中国)高级副总裁徐宇凌指出：“我并不反对分销商利用分销积累的资源发展自有品牌，因为自有品牌也同样有商机；而且卖东西的人一定会清楚客户需要什么，所以完全可以尝试。”

但在徐宇凌看来，“本着对用户负责的精神，对自有品牌产品的投入必须是长期的，这样才能够让用户得到基本保证。”从佳杰科技来看，其是最有条件和能力做自有品牌的公司，但佳杰科技在做自有品牌方面仍然十分谨慎。

另外，由于分销业务和自有品牌的矛盾是经常存在的，所以对分销商来说，掌握好“度”至关重要。大恒集团副总裁王建营认为，做自有品牌只能慢慢来，如果节奏和速度控制不好，再没有外部资金注入的话，最后公司可能就“没血”了。他特别指出，“自有品牌的产品不能做得太多，因为每个产品都需要钱。”

分销商如果要做自有品牌，一定不能盲目跟风。神州数码中国有限公司常务副总裁林杨告诫分销商：“推出自有品牌如果是围绕客户需求进行的，便无可厚非；而如果是被动的行为，便很可能遇到麻烦。”

联想走过的“贸—工—技”之路一直是很多分销商效仿的对象。作为“过来人”，联想集团副总裁陈旭东表示：联想会引导分销商首先把分销业务做大、做强，盲目推出自有品牌可能会有问题。“联想自己在这方面也有一些教训，所以我希望渠道商能更专注些。多元化是可以的，但要做强一个，再做另一个——如果一个强项都没有，最终可能哪个业务都做不好。”

讯怡国际品牌及营销服务部总经理马坚指出，分销商做好自有品牌要具备三个条件：一要有比较好的上游资源，二要有渠道，三要有市场运作能力。同时，由于分销商做自有品牌的主要优势是有现成的渠道，如果分销产品与自有品牌产品的渠道关联性不强，那就意味着优势尽失——重打锣鼓另开张不仅需要大量资金，还要有合适的人才。

考虑到目前的市场环境已大不如前，做自有品牌日益艰难，分销商只是按部就班地做事很难脱颖而出，出“奇招”也是必要的。在这方面，讯宜的经验也许可资借鉴。马坚表示：许多人说讯宜专做另类自有品牌产品，不主流。其实这是公司的策略。如果以讯怡目前的条件做台式机、笔记本电脑，不可能从Intel那里得到什么眷顾。“没有Intel的支持，我凭什么跟联想、方正、同方、惠普、Dell拼，得花多少钱？”

分销与自有品牌业务可相辅相成

有着多年自有品牌产品运作经验的大恒集团副总裁王建营，对分销商进军自有品牌的优势看得很清楚。他认为分销的价值主要体现在两个方面：一是获利，二是可以向供应商学习企业管理等方面的经验。“如果分销业务的利润和资金比较富余，且没有更多、更好的产品可以选择，那就可以做一些自有品牌。”

在这方面，大恒的经验是与供应商和下游渠道合作伙伴充分沟通，因为“供应商和渠道都是‘上帝’，分销商对此要有高度认识。”王建营表示，分销商做了自有品牌之后，就相当于变成厂商了，要适应角色的转变，同时还应设身处地地为分销业务的合作伙伴着想，最大限度地减少分歧。

马坚认为，分销与自有品牌业务可以是相辅相成的关系，先做分销再做自有品牌对很多中国企业来讲是必然的选择。讯宜在做移动PC之前，并不起眼，但其确实有一些独特的优势。“首先，我们一直是精英主板的独家总代理，与精英有非常好的合作关系；第二，讯宜是一个全国性的公司，懂得渠道管理与市场运作，所以在从配件分销商转变为分销与自有品牌产品兼顾的商家过程中，没有遇到太大的困难。”

当然，要想实现两种业务相辅相成，还必须遵循一些基本原则。在李明之看来，分销和自有品牌业务是供应链的两个层面，有着不同的特点，必须按照各自的模式进行运作。

徐宇凌也建议：分销商如果想做自有品牌，千万不要在一个“系统”内进行尝试，可以设立一个独立的机构去研发，并吸引其他渠道加入自己的产品销售体系中，这样成功的机会才更大。“如果完全用自己原有的渠道，可能会让渠道觉得不够中立，彼此的合作也会越来越谨慎。”

从神州数码晨星投影机的发展轨迹来看，也遵循了这一原则。从2003年下半年开始，晨星进入调整期。在此之前，晨星投影机的渠道与同为神州数码旗下代理的东芝渠道重合率在50%以上；调整过后，晨星成立了独立的销售团队，在各区域平台设立专职产品经理。

“入地”——对接连锁零售

谋求与连锁零售渠道深度对接

除了纷纷推出自有品牌产品外，各大分销商还在探索另一种价值重塑的路径，即谋求与连锁零售渠道的对接。在这方面，拥有台湾联强投资背景的雷射电脑有限公司显然已经走在了同行的前面。

据雷射电脑有限公司华北区总经理刘如介绍：大约在两年半以前，雷射开始独家代理惠普的家用PC产品时，就和连锁零售卖场建立了合作关系——雷射作为物流商向国美、大中、永乐、苏宁等连锁机构供货。当时，主要是惠普向店面派遣促销员。后来雷射开始做柯达、卡西欧等产品的销售时，雷射开始直接管理店面，进一步加深了对连锁零售卖场的了解。

刘如坦言，雷射与连锁零售机构的合作，与最近几年IT零售行业的逐步整合关系很大。“三、四年前，我们的下游经销商有自己店面的很少；现在有60%～70%的经销商都有自己的店面，零售行业的整合也许用不了十年。”

对于分销商关注连锁零售渠道，并谋求与其对接，宏图三胞执行总裁花贵侃觉得非常必要：其一，大规模连锁业态的发展势必会带动分销渠道的变革；其二，随着连锁规模的扩大，一些厂商将无法支撑越来越复杂的物流、资金流运作，全国性或区域性分销商的作用将会凸显。

分销商曾尝试以自建连锁零售体系的方式介入零售领域，神州数码的“全线地带”确实也红火一时。但目前，神州数码已转向与国内连锁零售渠道的对接，在2005财年之初，其成立了CES事业部，开始探索与连锁零售渠道的深度合作。

对此，北京国美电器有限公司采销总监张广滨表示，分销商可以介入零售领域，但他更倾向于分销商与大型连锁零售商或IT卖场合作。

花贵侃也认为，IT供应链未来一定是各司其职、分工负责。他不看好分销商直接建立零售体系，“如果分销商一定要这样做，会付出很大代价”。

在艰难磨合中踯躅前行

分销商与连锁零售渠道的深度对接，不会如想象中那么简单。作为“过来人”，刘如对分销商可能遇到的障碍了然于胸：连锁零售商对IT产品的销售预测往往不准确，有些时候太乐观，有些时候又太保守，导致分销商为其供货的不确定性增加；同时，厂商的货源也可能出问题，这在新老产品的交替过程中表现得尤为明显。

他还谈到，国美等连锁机构纷纷出台了相关规定，如果其库存没有消化掉，就要影响货款回笼，受影响的自然也是分销商。“因此，这其实是一块很让人头疼的业务，运作成本比与经销商合作要高得多，而且经销商不会退货，而连锁零售机构则会要求退货。”

在刘如看来，家电连锁卖场做IT产品时还在沿用原来的思维方式，觉得自己销量大，理所当然应该是“老大”。如果这些连锁零售机构的思路不调整的话，对双方都不是好事。

而连锁零售机构似乎并不这样认为。花贵侃表示，分销商目前还是存在“下计划”的思维方式——这是分销商与厂商合作时养成的思维惯性，复制到零售领域并不合适。“分销商也需要转变观念，真正做到以终端需求和服务为核心。如果一定要零售商承诺销售10000台才有更好的返利，我就会考虑库存风险、降价风险以及厂商的诚信风险等。如果这样的话，双方就会陷入僵局。”

花贵侃还建议分销商与厂商协商，将包装、简单加工等环节由终端卖场周边配套完成，“甚至可以随时改包装、改配置”。如果能做到这一点，分销商与零售渠道的合作将更为深入。

当然，分销商也有自己的苦衷。正如北京国美电器有限公司采销总监张广滨所言，分销商能否成功地与连锁零售渠道对接，与厂商的想法会有很大关系。对此刘如也有同感：“给卖场定任务，其实并不是我们的行为，而是厂商的行为。虽然我们也倡导‘小步快跑’，但很大程度上受制于厂商的想法。”

合作模式有待深化

目前，宏图三胞等零售商虽然已与神州数码、佳杰科技、英迈中国等分销商实现了初步“对接”，但这些分销商只能满足其基本需求，双方的对接方式较为粗放，合作还仅限于订单交易这一层面。

谈到建立更理想的合作模式时，花贵侃表示，分销商和零售商应通过电子商务手段建立一个开放的信息平台，以交易规则为核心，以交易对象为管理目标，实现整个供应链的信息共享。这样做一方面可以提高产品的终端竞争力和市场反应速度；另一方面，有助于提高各方精准营销的能力和资金运作效率。“如果我们计划控制的库存天数减少一半的话，从理论上说资金运作效率就能提升一倍，这样就可以减少双方的库存和降价风险，提高产品的市场竞争力。”在花贵侃看来，谁能率先和连锁零售机构实现“协同商务”，谁的产品竞争力就会更强，成本控制得就会更好。

对于连锁零售机构提出希望与分销商进行更高层次“对接”的问题，刘如的看法是：分销商能否为连锁机构提供更多的服务，关键还是和厂商的政策有关。从目前来看，因为分销商的利润太薄，没有办法做更多的工作；厂商也难以进行更多的资源投放。

另外，在信息系统对接方面，因为分销商和零售商各自的情况不一样，对接的难度也比较大。而且，有些连锁零售机构还没有上ERP系统；有的虽然上了ERP，但与分销商的系统差异较大，彼此很难兼容。

总体上看，分销商要想与末端渠道实现对接，并创建新型的合作模式，还有很长的路要走——但只要已经上了路，分销商的发展空间就会变得越来越宽广。(张戈对本文也有贡献)