文/张樊

惠普新CEO马克·赫德的重组计划早些时候出台。公司宣布实施的一项新的成长计划，旨在优化公司架构、降低运营成本、更加关注客户需求。新计划通过把销售和市场营销部门直接融入到业务集团中，达到精简组织架构的目的，并使公司和客户之间的联系更加紧密。惠普这条大船并没有掉转船头，而是放下一些船员，轻装上阵，希望高速前进。

惠普问题出在哪?

惠普推出重组计划，有人认为，“惠普不在战略上对惠普进行根本性的调整，而是在细枝末节上对惠普进行修改，舍本求末”。惠普需不需要在战略上进行调整的，那要看惠普的问题出在哪?

惠普在2004年，其PC业务的营业利润率只有 0.9%，而企业存储设备和服务器业务的营业利润虽然好一点但也只有1.1%。自从2002年5月份惠普完成对康柏的收购以来，惠普的股价只上涨了15%，而它的竞争对手IBM的股价上涨了24%，戴尔的股价上涨了69%。也就是说惠普的业绩在增长，只是速度放慢，利润率低下。这些都是对康柏收购后重组留下的后遗症。由于没有给董事会一个好的业绩答卷，卡莉·菲奥莉娜因此而下课。

马克·赫德上台后，应该认识到这一点。惠普前进的方向没有错，尽管产品多元化，但没有哪种成为其累赘。打印机业务贡献了绝大部分利润，是惠普发家的根本。惠普PC业务与IBM不同，与其他业务关联更加紧密，而且从2005年第2季财报来看，PC业务所在的个人系统集团运营利润为1.47亿美元，而没有陷入巨亏之中。PC业务的赢利能力在提升，此时惠普没有理由抛弃它。

惠普此时选择“优化公司架构、降低运营成本、更加关注客户需求”可谓就是提升利润率的最简便、直接的方法。大幅度的裁员，就会节约人力成本;公司架构优化，能节约运营成本;关注客户需求能够提升销售良，拓展市场。

押宝“销售”

惠普的重组计划中将在未来的6个财季里削减相当于其公司正式员工总人数的10%共14500名员工。同时还将对美国员工的退休金进化进行调整。惠普希望通过此次裁员，从2007财年开始每年能节约19亿美元的成本，其中包括16亿美元的人力成本和3亿美元的福利金，从而控制运营成本。

当众多惠普员工在静等正式的裁员结果，但研发和销售部门员工大可安心，因为按照重组计划，此次惠普裁员的重点在非销售部门，研发及销售部门的人数将几乎不受影响。裁撤的多数职位是支持部门，如信息技术、人力资源，其余的将在内部各分公司中完成。

这是惠普此次裁员跟业内各企业诸多次裁员的一个很大不同，以往不少企业裁员首先选择是销售部门，包括惠普重组之前业内也一样猜测首先裁掉的是销售部门。但是惠普此次销售部门并没有成为“重灾区”。不仅裁员没有涉及到销售部门，惠普还对销售部门组织架构进行优化，让销售团队更加贴近客户。惠普将原来负责面向大型企业、中小企业和公共事业客户销售的CSG集团的销售和其它相关职能直接并入到TSG、IPG和PSG这三个独立的业务集团中。

惠普看来要大打销售牌。裁员能够节约人力成本，是“节支”，惠普业绩要增长不仅需要“节支”，还要“增收”，那就要提高销售业绩。在IT产品同质化的今天，惠普与戴尔、IBM的比拼主要在销售策略上。惠普一直保留PC部门的一个重要原因也是以与打印机的关联来促进打印机的销售。

戴尔在打印机市场上也侵入了惠普的传统领域，尽管惠普拥有对手不可比拟的技术优势，但戴尔在低端市场不断地蚕食，已让惠普感到恐慌。取得极大成功的戴尔就一直坚信，“具有更好商业模式的企业最终会把拥有更好技术的企业拉下马，长远来看，幸运女神是站在我们这边的”，“以制造技术为主导的公司战略已经走到了尽头”。这让惠普意识到，光有技术优势是不够的，还必须有好的商业模式。马克·赫德对此就很认同，因为他在2004年出版的《价值因素》一书中曾对戴尔的商业模式大加赞扬。

因此，马克·赫德的此次重组就以改变销售策略为导向，裁员几乎不涉及销售部门，还对其进行优化，让销售团队更加贴近客户。但愿惠普销售部门能够“知恩图报”，以良好的业绩来回报看重他们的马克·赫德。当然事业发展的基础——研发部门，马克·赫德也没有动。