作者:杨平

“以前的浪潮集团各产品业务单独面对客户，相互之间的协作程度远远不够，我们现在希望能够在整合之后以‘软硬一体化’方案的形象去面对客户。我们的调整主要是在销售体系和市场职能上面，人员和公司的结构没有大的变化。”

——浪潮集团总裁孙丕恕

“一年之前，我们有9条供应链，现在我们已将其整合为5条。一年前，我们承诺通过类似这样的协作，到2004年实现节约成本25亿美元，而在合并后仅仅9个月内，我们已经可以做到每年节省30亿美元。”

——原惠普CEO卡莉·费奥莉纳(新惠普一周年演讲)

问：要清楚一个破坏策略是否成功，大概需要几年？

克里斯坦森：通常不超过三年，这是我研究成功破坏性创新得到的心得。当然，这也不是所有破坏性事业的标准，因为有些产品，像医疗相关产品就需要经过较长的时间才能看出来。

战略转型是方向，企业必须让自己的身体能够适应这一新的方向。于是，对组织架构进行调整，就成为了必然的选择。

架构调整的相关因素

战略转型带来的影响，从外部看是产品、业务形态的变化，而实现这一变化，就必须对企业内部的组织架构进行改造。

这种改造，往往是要伤筋动骨地改。也就是说，企业必须打破原有的框架，在破坏原有格局的基础上建立新的体系。在这一过程中，如何整合资源、处理与即得利益者的关系、利益重新分配等问题，都是架构调整者必须面临的问题。

这一切破坏性的工作，都是为了企业在未来能够身强体健。

作用各不相同

架构的调整，往往涉及部门的合并、分拆，或者部门中部分业务的剥离与再集中。有时，这可以使管理更有效；有时，则会改变成本结构。

今年2月，方正集团建立IT软件事业部，分为三大业务群：以方正电子公司电子出版、印艺、数字媒体业务为主体的媒体技术业务部；以方正电子公司网络传播、方正印捷、方正集团与欧姆龙合作的轨道交通自动收费系统项目为主体的新业务群；以方正世纪、方正奥德、方正数码、方正国际软件业务为主体的解决方案业务群。方正控股总裁夏杨军兼任方正集团IT软件事业部总经理。

去年底，方正扫描仪、多功能一体机和移动存储业务从方正电子剥离，划归方正科技，使得方正电子成为一家“纯软件公司”。

这一调整的过程似乎仍在进行。据最新消息，目前方正集团总裁张兆东直接管理IT软件事业部，夏杨军仍任集团副总裁。

今年1月15日，惠普宣布了一件让业界惊讶的事：把打印成像及消费市场集团(IPG)和信息产品及商用渠道集团(PSG)合并为IPSG。这消息太刺激了，以至于宣布当天惠普股价飙升12%。在惠普2004年第四财季，打印部门与PC部门的各自销售收入都为65亿美元，但打印部门的营业利润高达11亿美元，而PC部门利润只有7800万美元。因此，合并后新部门的利润将会有所改善。

事情还没有完，到了今年6月底，惠普新任CEO马克·赫德又决定将个人电脑系统集团(PSG)和打印成像系统集团(IPG)分开。他表示：“通过将这两个集团分开管理，我们可以进一步提升竞争力并改善成本结构。”

而进一步的架构调整仍在酝酿之中。

架构调整不是改错

很多时候，架构调整并不是说企业此前的架构有什么错误，而是随着企业发展的进程，原有的架构已经不再适应新形势的需要，不得不调。

2004年底，浪潮集团进行了一项酝酿已久的重大架构调整。从外部来看，最显著的变化是原来集团下相对分立的各子公司的名称逐渐消失了，代之的是统一以“浪潮集团”开头的各个“产业单位”的名称。在企业内部，浪潮集团将销售业务从下属各产业单位集中到集团层面，成立了新的营销体系。这个体系形成一个垂直的8大行业与水平的8 个大区的矩阵式结构。

当然，这并不是说浪潮集团此前采取的多家子公司独立运营的策略一开始就错了。实际上，当20世纪90年代，浪潮进行扩张的时候，由于在硬件、软件领域都有重要的业务，因此集团高层选择了让各子公司独立发展的模式，给它们足够的自主权，尽量避免因“中央”的统一指令阻碍这些业务的发展。然而，随着这些业务一步步壮大，浪潮集团总裁孙丕恕看到了软硬件一体化的可能。因此，他决定进行整合，统合软硬件的力量，以形成更强的竞争力。

另一种调整，则是通过并购实现的。2001年9月4日，惠普与康柏宣布了价值达237亿美元的合并计划，震动全球IT业界。刚接任惠普CEO不久的卡莉的这一惊天之举引发了业界长久的争论和关注。

新惠普的CEO由卡莉·菲奥莉纳担任，原康柏CEO麦克尔·卡佩拉斯任新惠普总裁。在新任命的150名高官中，有来自原惠普与原康柏的管理者，惠普出身的人稍多。新惠普由四大集团组成，即企业系统集团(ESG)、专业及支持服务集团(HPS)、打印及成像系统集团(IPG)、信息产品集团(PSG)。原惠普公司将持有新公司约64%的股份，而原康柏公司持有约36%的股份。

企业并购必然面临一个消化的问题。两家企业原来的产品线怎么合并？人员如何处理？供应商与渠道又如何整合？这些都是需要考虑的问题。

惠普与康柏的并购案不仅面临两大产业巨头在产品上的整合，双方在文化上的差异也是一大挑战。惠普的传统是“信任、公开和共识”，而康柏则充满现代企业的气氛。这种差异也造成惠普创始人家族对并购案公开反对，最后甚至闹到对簿公堂。实际上，这也是新、老两代惠普领军人物的碰撞。卡莉的行事风格与传统的惠普文化有差距，而与康柏则颇有接轨之处。

并购实际上不仅使惠普实现了立即的增长，也对传统的惠普文化形成了影响。