作者:王悦承

“业务流程重组，指的是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的显著改善，使得企业能最大限度地适应以‘顾客、竞争和变化’为特征的现代企业经营环境。”

——美国管理专家迈克尔·哈默

“如果我的判断是对的——当然，我坚信我是对的——这种随需应变的模式将会彻底颠覆技术买卖的方式。

换言之，软件将会销声匿迹。”

——Salesforce.com 创始人兼CEO贝尼奥夫

问：怎么看出一家企业是否具有破坏性创新能力？

克里斯坦森：最重要的是看企业的执行长是否热爱学习，懂得学习如何运用理论来思考。如果执行长在决策时，只看数据，那么这家公司就不可能有破坏性创新能力。因为，数据资料只有在看过去的时候才有用。如果执行长可以用不同角度思考，那么这家公司当然有破坏性创新的潜力。执行长是公司是否具有“破坏”力的最重要关键，如果他能在组织里建立一个理论模型，组织里的人就可以根据这个模型想出很好的创意，并且会好好管理这些创意。

当企业进行颠覆性的流程创新时，在初期阶段往往很难判断它是否会成功。企业需要花上几年的时间，才能看出新的破坏事业能否成功。推倒了再来，需要时间的磨砺和考验。

“为了用电，你不会自己建发电厂，你也不会提前向电力公司支付5年的电费。你会先用电，再付费。软件也是同样的道理。你也可以用同样的方式购买软件。”标榜自己为“软件终结者”的马克·贝尼奥夫，在今年4月首次访华时说。

贝尼奥夫是在线CRM(客户关系管理)公司Salesforce.com的创始人兼CEO。按照他的说法，用户只须每月向Salesforce.com支付起价65美元的租用费，就可以获得基于互联网的在线CRM服务。他们不需要购买新硬件，也不需要安装复杂、昂贵的软件，更不需要耗费大笔的产品注册费用。

这种打破常规的商业模式，为贝尼奥夫赢得了大批客户。到2005年初，贝尼奥夫成功地“忽悠”到了1.39万个企业客户，付费用户数超过22.7万人。该公司营业收入在短短5年时间里，从“0”一路狂飙至1.67亿美元。去年6月，公司在纽约证券交易所成功上市，贝尼奥夫一举跻身美国40岁以下富豪榜前十名，身价3.67亿美元。

原CRM模式过时了

“Salesforce.com代表着一种破坏性的商业模式(Disruptive Business Model)，它将导致根本的、良性的变化。”瑞士银行集团科技投资银行全球主管伊万·纽马克说：“它的创新，引入了一种更聪明、更迅速、更廉价、更灵活的商业运营方式。”

分析人士称，这意味着过去依靠购买新硬件、安装新软件的传统CRM模式将会遭受冲击。以往对CRM软件望而却步的中小企业，现在也可以采用Salesforce.com的在线CRM，提高公司的流程管理效率。当然，贝尼奥夫所玩的，是一个大小通吃的游戏，其客户已经从早期的中小型企业，拓展到众多大型企业，比如AMD、美国在线、Nokia、道琼斯和沃达丰。

事实上，中国国内也已经出现了提供在线CRM服务的公司。其中，自称为“中国首家月租型CRM”提供商的Xtools就是其中一个代表。其XToolsCRM服务，主要面向20～50人左右的销售团队，提供包括销售日报自动生成、CRMSMS发送、邮件群发、与网站的结合等功能，定价为每个月几百元。

传统CRM模式和ERP模式，曾给不少企业带来了效率和效益的提高。这种在线CRM模式，会跟以往的亚马逊模式、戴尔模式、沃尔玛模式一样，引起企业流程管理的革新吗？分析家们没有做出明确的判断。但正如迈克尔·希特等人所著的《战略管理》一书所指出的，互联网正在影响着竞争的态势，也在创造着新的机遇，改变着那些大公司已经确立的传统商务做法。

在DELL的直销模式中，有这么一个做法：DELL利用互联网，给每一个大客户设计一个属于它们自己的主页，从而可以更便捷地为客户特别设计它们所需的电脑。这样做的结果是降低了戴尔和客户的成本。客户可以得到专门为它们设计的电脑，而戴尔也减少了繁琐的文书工作，从而有效地降低了库存和付款周期。据资料显示，企业客户占据戴尔收入的80%。

成功源于背叛传统

互联网时代的来临，降低了新竞争者进入市场的门槛，从而也削弱了现有竞争者的优势。戴尔的上述做法，便暴露出另外几家计算机公司如惠普、IBM的弱点。这些公司主要依靠的是经销商。而戴尔的战略并不需要很多资源，它根据订单装配产品，然后直接将产品寄送到顾客手中。戴尔抛开了传统商业销售链的中间商和零售商环节，它所提供的服务，却能给客户带来更高的满意度。这种直销模式，使成立于1984年的DELL，在2001年就登上全球第一大PC厂商的宝座。

另外一个经典的例子，是网络信用卡公司NextCard，它用直销方式来销售信用卡。仅仅一个月的时间，NextCard就吸引到3000万美元，其成本却比传统的做法低70%。而且，这家公司把那些会使用网络申请信用卡的人作为目标客户。这些目标客户往往都是专业人士，他们会及时偿付债务，并且有好的信用等级。

非IT领域流程的典型例子，是全球零售业老大沃尔玛。2004财年，沃尔玛的营业收入为2879.9亿美元，约占美国国内生产总值的2.5%。锡恩企业管理顾问公司总经理姜汝祥认为，很多人记住了沃尔玛的“低成本”，但这只是一种结果或者表象；沃尔玛的核心竞争力，是其背后出色的后勤物流配送(存货补充)能力和吸引客户忠诚的经营能力。

沃尔玛在1983年花费其全年资金预算的25%，购买了一套卫星系统。到1988年，沃尔玛拥有了全球最大的私有卫星通信网络。一年以后，它甚至在卡车上也安置了卫星发射器。沃尔玛还建立了全球第一个物流数据处理中心，首次实现集团内部24小时的计算机物流网络化监控，使采购、库存、订货、配送和销售一体化。

正如克莱顿·克里斯坦森所说，判断破坏性创新是否成功，是需要时间的。当企业进行颠覆性的流程创新时，在初期阶段往往很难判断它是否会成功、消费者会不会买账。企业可以从顾客想完成什么事情的角度，去猜测企业最初的假设是否可行，但这只是一种艺术，不够科学。企业需要花上几年的时间，才能看出新的破坏事业能否成功。