PC进入微利时代，这成为理解PC三巨头渠道乱象的关键所在

文/本刊特约记者 尹生 王晓东

两年来的全球PC业呈现着一派乱象。

2004年年初，在面临业绩达不到三年前拆分预期、市场份额处下滑趋势的双重压力下，凭借率先建立的庞大渠道网络做成中国PC老大的联想，决定成立直销部门以对抗戴尔的步步紧逼。之前不久，欧洲PC王者宏碁受中国业绩不佳和利润下降的影响，也开始渠道扁平化尝试。而以直销著称的戴尔，关于其成立分销部门的传言尘嚣日上。

然而一年多之后的今天，三者仍然在进退和整合之间徘徊，缺乏严谨而明确的前进方向。联想在为如何整合IBM的PC渠道、如何平衡直销与分销两者关系而费神。宏碁大量裁撤各地分公司，同时在全国筛选总代理。而戴尔在中国的“灰色”分销依然是个剪不断理还乱、或者干脆听之任之的话题。

模式进化并不清晰，口水仗愈演愈烈。去年以来，以分销为主的联想和宏碁都将战略的制定直接针对戴尔，并在公开场合叫板。戴尔则努力捍卫着直销“尊严”，广泛传播着将PC分销商比做在冰淇淋买卖中“揩油”(先舔上一口再递给消费者)的胖男人的广告。

“这一切还只是一个开始。”美国科尔尼管理咨询公司高级经理丁杰这样说。

联想 并购一大步，渠道一小步

联想在中国PC市场的老大地位很大程度上得益于其率先采取的“联想模式”。联想负责产品设计、市场分析、品牌建设、物流等，对合作伙伴进行紧密的监控管理；渠道则提供客户开发、销售与部分服务。这种模式以联想为主导，符合中国渠道发育不完善、自主能力弱的特点，而当时PC丰厚的利润又使渠道乐于与联想捆绑。

但经历了2001年-2003年全球IT寒流后，PC利润骤减。同时无论是惠普这些以渠道销售为主的国际巨头，还是方正、同方等国内品牌，也在渠道建设上大有斩获。联想的渠道优势不再独一无二，而戴尔携直销模式也在缓慢但坚定地蚕食着联想的份额。

依靠营销成功的联想感到急需在营销模式上进行改变。2004年2月，联想发布新三年战略，将渠道管理的决策机构前移到18个分区，以提高决策与管理的灵活性，并首次提出“混合营销”。其用意在于借助戴尔的直销，将联想重新带上高速发展的轨迹。客户经理直销和电话直销由此被提到了相当重要的位置。但，派往各地的直销人员却被当地渠道视为一种“入侵”，降低了渠道积极性。联想PC在中国市场份额由最高时的近1/3，下降到仅1/4，而戴尔份额却不断小幅攀升，2005年第一季度惠普夺走了联想亚太第一的宝座。

“实际上，‘联想模式’演变为一种企图在直销与分销之间通吃的理想主义者，玩起了跷跷板。直销可以减少中间环节，提高利润，而分销可以往五、六级市场延伸。”易观国际分析师王涛说，“但联想忽视了一个问题，就是这门‘高超艺术’只有在最理想化的状态下才可以做到。这些年惠普和IBM都没能在美国做到，更何况在中国这样一个复杂性极高的市场。”

不过，并购IBM PC后，联想要兼顾直销和分销的决心似乎更加坚定。在2005年5月“联想中国合作伙伴大会”上，联想中国区COO刘军抛出了“集成分销”的概念，其核心是“将联想和渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，打造一个基于大联想体系的集成分销链”。这又分为侧重分销的产品模式和侧重直销的客户模式，两者兼顾。据称，为了“集成分销”模式，联想学习戴尔供应链管理四年；联想现在的电子商务管理平台全部沿袭了戴尔在供应链管理方面的优势。

但不少人认为，联想不应乐观。IDC数据显示，2005年第一季度惠普超过联想重返亚太区PC出货量第一名。锡恩管理顾问公司总经理姜汝祥对联想能学习戴尔保持怀疑，而“如果不能在供应链管理上有实质性突破，所谓“集成分销”也就很难落实。”

丁杰认为，“对厂商而言，理论上最有利的渠道是越个性化越好，但管理的难度也随之成倍增加。新联想必须明白，它到底能管理多大复杂程度的渠道，到底能够接受以多大的成本去获得多大的额外回报。”

宏碁 当欧洲经验遇到中国特色

同联想一样，宏碁也使各项战略的制定严格参照戴尔来进行，并且公然宣称它即将在中国推出的“新经销模式”要胜过戴尔。

“新经销模式”是一种完全间接的销售模式，与戴尔直销是两个极端。具体而言，宏碁把设计和生产交给厂商代工，把市场开发和销售交给二级分销商，把物流交给总代理。而自己扮演一个品牌建设与行销公司，对渠道作品牌和宣传支持，而不会干预具体运营。

宏碁新任总经理、也是“新经销模式”的发明者兰奇认为，与戴尔直销相比，“新经销模式”的核心优势就是能降低经销成本。比如2002年宏碁的营运成本是11.4%，2004年降至8.4%，预计2005年将达到6.5%，而2006年在5%以下。他甚至认为，宏碁的营运成本占营收的比率将远低于戴尔，因为在中小企业市场，戴尔所占份额越多、经销成本也就越大，而宏碁间接式营销模式中，营运成本却不会同比上升。

据宏碁中国区营运总经理赖泰岳介绍，新经销模式的核心在于缩短物流，产品绕过宏碁，从ODM伙伴直接到分销商和用户，物流成本由此降低，人力也可以相应减少。宏碁另一大特点在于，由分销商根据其对市场的了解直接向代工厂下单。而这与戴尔的定制和按单生产有相似之处。区别只在于，戴尔通过电话和网络了解市场，而宏碁通过分销商。戴尔有自己的工厂，而宏碁完全没有。

一位渠道人士据此评论说，“其实宏碁和戴尔都是做直销。不过由于有量上的优势，戴尔采购成本更低，因此在大客户上有优势。而宏碁优势在中小企业。”这与兰奇的说法如出一辙。兰奇本人正是凭借“新经销模式”将一直没有起色的宏碁在欧洲从一个二线品牌做到了第一，贡献了宏碁全部利润60%以上，也将这个欧洲人最终推上了一家华人企业的全球总经理位置。

但是，兰奇眼下不得不面对一个现实：在中国这个最具潜力的市场，宏碁从1993年正式进入起就一筹莫展，各个市场都在前10名之外。也许更让他容忍不了的是，尽管比宏碁晚5年进入，但此时戴尔的市场份额远远超过宏碁，甚至逼迫老大联想到了坐立不安的程度；而兰奇一直宣称宏碁模式要优于戴尔模式。

近一年间，宏碁渠道可以用一团混乱来形容。2003年年底之前，宏碁在中国内地一直采取总代理制，由于此时PC利润相对较高，宏碁并没有太大压力。但一年后，PC利润已降到10%，包括联想在内的厂商都面临业绩压力、开始考虑直销。宏碁据说是在创始人施振荣的亲自操刀下，实施了渠道扁平化战略，寄希望于减少中间环节来弥补利润的下降，取消了全国总代，改设区域总代，还在全国广泛设立了近20家分公司，以管理经销商渠道，并称之为“直接经销模式”。然而此模式也没有带来销量的迅速上涨，反而导致一批有实力的分销商的不满，而宏碁自己又缺乏足够的经验和资源去直接管理数量众多的经销商。

兰奇上台后，很快便动手将欧洲经验复制到中国来。他计划在未来2年-3年将宏碁台式机和笔记本电脑的全球市场占有率提高至10%，中国内地市场的目标则是“半年调整、一年进五、两年望三”。他表示，中国市场业绩不理想是因为没有坚持在欧洲的成功模式，而错误采取了渠道扁平化策略。今年3月，他将宏碁大中华市场一分为二，前任大中华总经理林显郎改任宏碁台湾总经理，而在宏碁资历仅次于董事长王振堂的赖泰岳任大陆总经理，为变革做准备。

有迹象显示，调整有所收效。就在联想召开2005年渠道大会的当天，宏碁宣布其第一季度在中国市场台式PC与笔记本出货量分别超过8万和4万台，达去年同期的两倍。而同一时期也在复制欧洲经验的北美，出货量已达13万台，同比增长300%。

但分析人士并不看好欧洲经验在中国的应用。“宏碁在中国必须去找那些做得很好的渠道，但我认为它在中国对渠道的吸引力不会太强。”王涛说，“宏碁模式要求有一个强有力的品牌作为支撑，但显然它在目前还欠火候。国内的渠道上还没有达到欧美水平，所以宏碁模式不完全适应中国现状。在中国，二三线厂商会有自己的一席之地，也增加了不确定性。”

而丁杰认为，“欧洲市场很分散，曾经作为二线品牌，宏碁可以在局部市场取得突破。但在美国，一线品牌占领大部分市场，容易形成垄断，二线品牌要站稳脚跟就难得多。尽管中国与欧洲有很多相近的地方，但欧洲的流通业远比中国发达，这是宏碁不得不考虑的。”

戴尔 屡禁不止的分销传言

戴尔一直是直销的代名词，对它而言，最大的新闻莫过于与分销发生关系。富有戏剧性的是，尽管一再表态否认，在中国内地市场，戴尔做分销的传言还是如星星之火，任何PC业的风吹草动，都能使之复燃。

对《中国企业家》“是否设立渠道市场部门”的提问，戴尔官方给予了斩钉截铁的否定，而且声称：“戴尔永远不会涉足分销，说戴尔分销的人，是不了解戴尔。”此前，戴尔CEO罗林斯表示，戴尔不欢迎只重视利润的中间商，在全球任何市场，戴尔都将坚持直销模式。因为如果多了一道中间环节，戴尔得到的信息就不准确，成本也会增加。

但从很早开始，灰色分销就一直是戴尔必须面对的现实。丁杰认为，分销在戴尔的实际操作中的确存在，尽管这不一定是戴尔自身在操作。一些中关村的分销商告诉记者，它们既代理戴尔，也代理联想。实际上，戴尔很多大客户就是分销商，他们能从戴尔得到较大的折扣，而这就给分销留出了利润空间。

“只要有足够的利润空间，就有逐利的渠道存在。在当前PC利润空间已经接近2%水平的情况下，利润空间相对较高的戴尔尤其是分销商的目标。”一位资深IT人士说道。

不过，直销模式在中国市场不成熟是不争的事实，尤其是占据主流地位的中小企业与5、6级消费者市场对渠道的依赖比较强，这成为戴尔饱受攻击的领域。目前为止，戴尔的主要成就存在于大客户市场。但王涛却认为，“戴尔不太可能进入分销，因为直销市场仍然会发展，但它需要等待，甚至作一些市场的培育。戴尔没必要因为暂时的困难就进入一个自己不熟悉的市场，何况一家企业并不需要在所有方面都做到最好。”

但丁杰有不同的看法，他认为“在当下中国的渠道现状下，分销有其存在的价值；因为中国地域差异大，需要个性化的、分割的、当地的信息传递。”

更甚至，“IT市场未来的发展趋势不仅是PC，戴尔自己就已开始在考虑进入MP3、3C整合等领域，而这些产品可能对渠道提出不同于PC的需求。如果戴尔在中国其他领域也有打算，那么就必须对它在中国的营销模式做出全面反思和调整，在这个基础上，它在未来大量进入分销的可能性很大。”

谁来照亮PC渠道的未来？

陷入渠道迷思之中的PC厂商，从哪里才能找到凭借走出昏暗的明灯呢？

“跳出渠道来看渠道迷思，才能看得更清。在围绕渠道的种种争议与混乱后面，实际上有一个因素始终在起作用，就是整个PC产业已进入微利时代。”王涛说，“选择渠道模式，实际是选择利润模式。因此厂商必须对既有的渠道模式做出调整，以使越来越少的利润之流不至于在越来越多的客户价值需求面前过早枯竭。”

丁杰也持类似的观点，“渠道作为价值与利润从厂商到最终消费者之间的传递者，当微利时代来临时自然是最敏感也最需要动手术的环节。这将是未来很长一段时间各大厂商必须集中精力解决的优先问题之一，但有限的利润空间将使腾挪的余地越来越小。”

这大概可以解释，为什么联想、宏碁、戴尔三家在近两年来总处在各种有关渠道的传言中。“利就是那么多，大家都太脆弱了，微小的变化可能都会危及自身存在的价值和生存的依据。”一位前联想分销商这样形容。

据介绍，要在微利时代保持一定的利润，大致有几条路可走。第一，推出利润空间更大的新产品或服务，但由于产品同质化严重、品牌影响力难以短期见效，短期突破不太可能。第二，向上挤压供应链，这需要足够的规模和高明的博弈手段。第三，向内挤压管理成本，通常裁员、减少广告支出、第四，向下挤压渠道，最直接的手段就是减少中间环节。

无论联想还是宏碁，第四条路似乎是最容易操作的方式。但这只是假相，一个活生生的例子就是戴尔。正如一位管理学者所说，“戴尔很容易给人留下一种误解，即以为直销这种模式是其最核心，但实际上，它在上面四个方面都几乎做到了极致，从而把整体成本降到最低。而联想和宏碁往往只看到表面，一旦感受到微利和市场的压力，便寄希望于通过减少中间环节来达到节流目的。”

在王涛看来，如何吸引渠道加盟、巩固合作，将是不得不慎重考虑的问题；若没有渠道支持，一个品牌很难在激烈的竞争和有限的利润中求得一席之地。Forrester预测，2010年全球PC使用量将由现在的5.75亿达到13亿台，高增长地区中国成为必争之地。在中国市场，增长潜力最大的又是城镇消费市场和中小企业市场，由于地域的差异性和广阔性，厂商必须借助渠道的力量才能进行有效辐射。

最理想的状态就是，将最符合市场需求的个性化产品以最低的成本送到消费者手中，就像戴尔直销模式一直在做的——不同的是，戴尔主要通过客户代表拜访、网络、电话与一些接受直销这种模式的潜在客户进行沟通，而分销则依靠当地分销伙伴展开面对面交流。

“但最终，采用分销为主的厂商将更多借助网络和电话，而直销为主的将更多建立在针对中小企业和城镇消费客户的渠道。两种模式融汇贯通，就能为消费者提供多样化选择。剩下来的，就是如何通过更多措施提高渠道价值，比如联想就将IBM ThinkPad的服务引入到渠道中，并考虑在渠道开展配件服务。”王涛说，“这才能确保PC渠道从微利的泥潭中走出来，进入一个充满光明的世界。”