戴尔-福勒

作者:王悦承

一度被追捧为硅谷技术领袖的Borland软件公司，如今陷入了增长困境。CEO戴尔·福勒曾经把Borland挽救于破产边缘，但如今他被迫辞职。

踏入Borland软件公司大门没多久，戴尔·福勒就发现自己陷入水深火热之中。在上
任Borland公司CEO的第一个星期，他就把所有资深经理都召集到会议室，以便了解他们的产品研发情况。

他先在白板上画了一个时间表，从当时的1999年到2002年。然后，他转过身向这些资深经理提了三个问题：下一个产品什么时候发布？再下一个产品是什么？可能会在什么时候推出？

经理们轮番上前汇报。但是，所有人都只说到当年9月，然后就没了下文。“我坐在那儿想：‘上帝啊，为什么你要把我带到这家公司。’”福勒后来在接受媒体采访时回忆说：“我真希望把磁带倒回去说：‘不，谢谢。我决定不要这份工作了’。”

福勒最终在Borland待了下来，并且一待就是六年。他的努力，在上任不久便显现出成效。2000年，Borland扭亏为盈。在随后两年，Borland保持了持续盈利。

但是，市场竞争的残酷并没有让福勒高枕无忧。2003年，尽管取得了2.95亿美元的营业收入，但是Borland的亏损额却超过4000万美元。等到董事会在2005年7月8日初步公布今年第二财季业绩时，福勒在Borland的职业生涯也走到尽头。董事会公布说，Borland第二财季的营业收入将低于6700万美元，低于预期的7100万美元，每股亏损额将超过24美分。

几小时后，董事会公布，福勒辞去CEO职务。

被绳吊着的公司

福勒并非没有被朋友警告过。早在1999年他准备接手Borland公司时，周围朋友的意见不是怀疑就是反对，甚至有人表示惊恐。“他们说对了。这家公司没有被绳捆着，它是被绳吊着的。它甚至还在颤搐。”福勒对一些美国媒体说。

事实上，在福勒的导师比尔·米勒说服他加盟Borland时，福勒对Borland的了解还不深刻。当时Borland的财务状况已经非常紧张，它在银行里只剩下3000万美元，另外再加上1500万美元存在离岸账户里。但是，公司几乎每个季度都要烧掉1000万美元。员工们纷纷跳槽。1992年，Borland的销售收入曾高达4.82亿美元；但是到1998年，只有1.74亿美元。

更为糟糕的是，福勒发现Borland缺乏一个明确的产品战略。换言之，Borland在不久以后就推不出新产品了。一切似乎都在预示着，曾经盛极一时、被程序员追捧为硅谷技术领袖的Borland公司，将掉进那些硅谷的失败者行列。

在繁盛时期，Borland被认为是技术人才的天堂。Borland有一个4.6万平方米的日式大楼，楼的周围是一个弧形的庭院，周围还伴有清晰的小溪流水声。1991年到1993年，是Borland财务上最辉煌的时期，其股价曾飙升至100多美元。但是到记者发稿时，Borland的股票价格徘徊在6美元左右。

Borland的真正危机始于1992年推出Borland C/C++3.1之后，这个产品让Borland在C/C++市场一举击溃Microsoft的Microsoft C/C++，成为全球第一的C/C++产品。Borland也达到巅峰时刻，成为全球第三大软件公司。

接下来，Borland变得狂妄自大了，产品研发的节奏也慢了下来，Borland开始走下坡路。时任CEO菲利普·卡恩大手笔地花4亿多美元买下了Ashton-Tate公司和dbase公司，最终却痛失了几乎所有dbase的市场。但是，死对头Microsoft却抓住了Borland的疏忽，通过挖角等诸多手段，提高技术水平，并且最终使Microsoft Visual C/C++反败为胜。

卡恩在1995年离开了Borland。紧跟在他后面的是一连串的几个管理团队，而且每个都有自己的战略。比如说，在1998年4月，Borland被管理团队换名为Inprise(到2001年又恢复为Borland)，旨在告诉人们，Borland将从桌面软件应用产品提供商，转变为提供安装和管理企业软件系统产品和服务的提供商。但是，所有这些战略都没有取得成功。

到了1999年，在硅谷狂潮最为凶猛的年代，Borland却像一个落泊的老人，华尔街人甚至把Borland形容为“即将死去的股票”。几乎没有谁愿意帮这只股票做分析师。

从深渊里拽了回来

几乎所有声音都在说Borland坏话，但是福勒认为Borland有着自己的根基，并且坚信自己能够把Borland从深渊里拽回来。他说，Borland有一流的技术、一群忠实的开发者拥趸，还有一帮依然忠诚的顾客。在Apple公司工作期间，福勒就充分地理解到忠诚客户的重要性，当时他担任的是苹果笔记本电脑部门总经理。

福勒采取的第一个措施，就是控制好公司的财务管理。他告诉员工，凡是超过2美元的采购定单，都需要经过他的签名。这表明福勒正在对Borland以往放任自由的文化进行改变。过去很多无用的花费都没有遭到质疑。比如说，每年Borland都有10万美元用以保持水生动物的安全，但是从1992年起，池塘里就没有过鱼。

在控制好现金流的同时，福勒还需要制定一个产品策略，而且要快。那些被此前模糊的公司战略搅昏了头脑的软件开发人员，此时发现自己身上又充满了激情。

对于公司的销售、市场和管理团队来说，事情就不是那么幸运了。在6个月时间里，福勒裁减了400名员工，其中有60个是高级经理。但此时要想招揽到优秀的人才却是非常困难，要知道，这是dotcom经济最鼎盛时期。加入Inprise，往往被认为是结束个人职业生涯的举措。当时担任首席财务官的弗雷德·鲍尔说，这差点要了Borland的命。

福勒知道，自己必须要做出一些大动作，才能让人们意识到这家公司依然有活力。于是他专程拜访Microsoft总部，并向Microsoft提供了两个选择：要么支付1亿美元作为专利技术使用费，要么准备好应付侵犯专利的起诉。结果，福勒拿着一张大支票回到了斯科特谷。

有了1.25亿美元在银行，福勒和鲍尔开始了重建未来的计划。他们跟员工召开了一系列的会议。每天早上，福勒、鲍尔和一名顾问会在早上五点半开会，讨论前一天发生的事情，同时给当天列一个工作日程表。然后，他们会在早上七点跟公司的30名经理确定当天的任务。“这是很折磨人的。”福勒说，“连续9个月，每天都是14个小时的工作。”另外，福勒专门设置了Borland的专门销售团队，这在此前是没有的。

成效显而易见，Borland在福勒来到的第二年就实现了盈利，并且一直持续到2002年。

不死不活的公司

福勒的变革，使Borland神奇地活了下来。但分析家认为，这并没有从根本上解决Borland的长期战略问题。

灵通网首席技术官叶忻在接受《中国计算机报》采访时称：硅谷流行一个观点，说Borland是一个“不死不活”的公司。他说，Microsoft之所以让Borland存活，实际上是为了避免引起更多的反垄断诉讼。叶忻曾先后担任Sohu.com和中关村科技软件公司的首席技术官，此前在硅谷工作了12年，是早期Borland软件的忠实追随者。

叶忻说，从他对Borland以及市场情况的了解，福勒的辞职并没有让他感到惊讶。他指出，跟上个世纪80年代相比，现在Borland已经慢慢失宠，很多人都不再把它列为关注重点。他认为导致Borland走下坡路的主要原因，是上世纪90年代几次混乱的战略转型。“在企业发展过程中，战略应该稳重，不要来回摇摆。只有在变化中寻找自己的目标市场，切入价值链，企业才会有更好的发展。”叶忻说，他认为未来Borland可能会成为被收购的对象。

但是Piper Jaffray公司的大卫·鲁道却认为，由于Borland的市场地位正在减弱，这很可能会降低其被收购的可能性。在IBM推出Eclipse平台以后，Borland的业务遭受重创。JBuilder过去占Borland总业务的三分之一，但是在过去两年里已经降到10%以下。

经理们轮番汇报。但是，所有人都只说到当年9月，然后就没了下文。

成效显而易见，Borland在福勒来到的第二年就实现了盈利。

Borland已经慢慢失宠，很多人都不再把它列为关注的重点。