动作要点

1. 无论是资金还是人力，投入比较大；

2. 输理流程有时候比调整工资还难；

3. 很难评定效果如何，有很多时候会换来一片骂声；

4. 不要妄想一步到位，循序渐进效果会更好。

收采购

企业画像

1. 采购成本占整个企业成本中较高比例；

2. 各分公司采购原料类型比较类似，容易控制。

企业采购管理中经常遇到的问题是：各个分公司分开采购，由于量的因素，成本居高不下；各个分公司对供应商不能进行科学、准确的评估，因此采购物料质量难以保证，也不能保证整个采购过程规范公平；因为没有集中采购，集团公司无法了解各个分公司的原料库存情况，因而也不能实时、准确地掌握库存信息并进行调剂，进而控制在合理的库存水平上，保持合理的库存周期，更没法实现集团级别的按需采购。

集团企业物资公司模式是指在整个集团企业内部，为了充分发挥集中采购的规模效应，降低采购成本，集团企业中单独设置独立核算的物资公司，负责对整个集团大部分物资的集中采购。需要指出的是，很多大企业在具体实施的过程中是先集中财务，再集中行政，之后集中采购。集中采购与集中财务有相当大的关系，一般在集中财务之后，再推进集中采购将变得相对容易。集团企业的集中采购管理可以采取两种模式：集团企业物资公司模式和集团虚拟采购组织模式。

在集团企业物资公司模式下，集团企业各公司向物资公司采购，物资公司汇总各公司采购需求，集中向供应商采购；物资公司与供应商进行采购结算，同时物资公司与各分公司进行内部采购结算；配货方式主要有两种，一种是供应商向物资公司发货，物资公司向各分公司发货，另一种是供应商直接向各分公司发货。

集团企业虚拟采购组织模式是指在整个集团企业内部，为了充分发挥集中采购的规模效应，降低采购成本，集团企业中设置虚拟的采购组织，主要负责对整个集团各公司、部门物资请购的审批、订单生成及审批，集团各单位只能对订单进行后续执行。

虚拟采购组织模式的集中采购在跨国公司、外资企业中应用较多，可减少机构，降低采购人员及间接的采购成本，是一些IT公司推荐的一种集中采购模式。

中国第一汽车集团公司采购部是集团公司的采购管理职能部门，负责集团公司采购政策﹑采购标准的制定及监督，负责集团公司采购系统的系统管理，同时负责集团公司成本中心的零部件﹑原材料﹑设备﹑设备备件的采购工作。

一汽采购部目前有1200多人，从事资源管理的技术干部100多人，负责一汽中、轻、轿三个平台，解放、红旗两个品牌的采购管理工作。1999年11月在协作产品互助会上，一汽总经理首次提出了一汽要建立销售网和采购资源网的概念。2000年1月在由56名高级经理参加的一汽集团公司管理信息系统总体方案设计时，协作处领导的采购小组在采购子系统的方案中明确了采购资源网络的概念，即建立一个支撑一汽未来发展的有产品开发能力，优质价廉的采购网络，并实现全集团公司资源共享。

根据建立采购资源网指示，结合一汽采购部门的现状，在进行了大量的调查、分析的情况下，大家一致认为，采购资源网应在基础较好的零部件采购系统中试点，然后在材料、设备采购中进行推广，同时确定了采购资源网的设计思想和设计目的。

需要指出的是，集中采购不仅适用于生产性物资采购，也适用于非生产性物资，比如劳务的集中采购管理。

动作要点

1.清点库存是不小的工作量；

2. 设置合理的库存警戒线是降低成本的关键；

3.统一物料和库存编码比较烦琐；

4. 评价供应商信誉等级条款要明确。

歪批整合的IT名词

如果说财务、销售等的整合是管理目的的话，一些IT技术在里面发挥的作用则是达到这些整合的手段。这里歪批整合时会遇到的IT名词，以及他们背后的意义。

门户整合：如果没时间，又想达到整合的美观，做门户整合是最快的，也是最简单的。门户整合将企业内不同IT系统的登录界面统一为一个界面，之后，经过安全认证的用户在登录时，系统会统一识别他的身份和权限。只是注意的是，门户有时候是个花架子。统一登录了并不意味着后台的系统也真正实现了数据的统一。经常见的门户只是一个共同的界面，后面的信息系统还各自为政，甚至连数据都没有匹配和共享。

数据中心整合：这比门户整合又复杂了些。但是也有人经常为了糊弄领导，将服务器、存储等各种设备搬到一起，将物理整合甚至只是地域整合说成数据中心整合。其实，数据中心整合包含硬件整合的概念，更包括的是数据的整合。以前，每个系统不管大小都占用一台服务器，现在将占用资源不多的程序放在一个服务器中运行，空出的机器可以给新系统用，这是整合。更高境界是，将各个服务器数据做统一，这对于企业来说更有实际意义。

应用整合：这就更难了。一个企业的ERP、CRM、OA，都整合到同一个平台上，一次数据书写，所有系统都可以使用。更关键的是，这些应用系统得出的看似无关的数据，如果关联起来能够得出不少结论。比如银行从储蓄系统里看见一个人存款高，就可以在信用卡系统里将此人信用额度调高，甚至进而鼓励他进行某些消费信贷。这些数据间的挖掘和整理，则是应用整合后的问题了。

记者手记

集中管理的非技术因素

放与收，都是社会的需要，经济的产物。

下属企业请记住，如果上级主管部门要把你的权力都回收，那是它的管理思路有了新变化。至于所谓的信息化，或者是从哪里收起，只是收的手段而已，不是根本性问题。

可以说，信息化是帮助集团企业实现集中管理的关键要素之一，甚至有些时候，没有信息化，想把管理收上来基本不可能—眼花缭乱的财务数据、成堆的账本，只靠手工来查，估计等查清楚了下一个年度也来了。

但是，信息化不是决定性因素，真正决定这件事情的是企业的管理者以及其管理思想。以前，在“一管就死，一放就乱”的大环境下，集团为了让下属企业更有活力，更能凭借自己的本事在市场中生存，放手了对下面的管理。甚至有的只是规定下属企业按时交利润就可以，其他一律不管。这在很多年前，尤其是国营体制向市场经济体制转轨时，给了很多企业活力和竞争力。

但是，事过境迁，现在的市场竞争已经不是单兵作战那么简单。集团企业的品牌效益、规模效益逐渐重要，很多优势只有在五个指头收回来以拳头出击时才有用。单兵作战不只内耗，甚至有时候会出现内部打架的情况。而且上层管理者总不知道下面的经营状况如何就意味着经营风险，这些都是摆在集团企业面前的新问题。

当然，这几年来体制的变迁也使得集团企业的身份发生了变化，很多由于以前行政命令而归并在一起的集团企业逐渐真正企业化，也面临着全国化或全球化的竞争。于是，他们的管理者渐渐意识到真正做好一个企业，不只是行政命令那么简单，集中优势兵力，才能在日益激烈的竞争中处于有利地位。内部和外部条件的成熟，使得集团企业更多地选择了收。

收既然是一道必答题，那么收的方式也顶多就是解答这道题时引用的定理而已。可以说，收与不收，取决于管理层的决心、能力、关系平衡等等非技术因素；收得快不快、彻底不彻底，IT倒可以帮一把忙。