作者:赵海军

“新一轮区域竞争，不是拼劳动力成本，不是拼粗放式资源消耗，而是在高层次上的角逐，是在更高水平上的较量。要以创新的精神思考未来，以创新的要求谋划全局，以创新的方法破解难题，紧紧抓住并切实利用好当前的战略机遇期，不断进取。”

——王选(全国政协副主席，中国科学院院士、中国工程院院士、第三世界科学院院士)

“过去，我们一直都知道，信息技术行业的增长是由技术创新推动的，但现在这种模式将不会重复。技术创新与以前一样重要。但是今天我们还认识到，在一个如此规模和如此成熟的行业中，一个单一的新发明，甚至一系列发明，都不足以吸引客户在IT上投入另一个1万亿美元的资金。”

——彭明盛(IBM公司董事长兼首席执行官)

企业从小到大，从优秀到卓越的关键是什么？

CEO运筹帷幄，制定正确的破坏性创新战略应该是必不可少的。

问：破坏到底是什么？

克里斯坦森：破坏并不等同于便宜、不够好。唯有在和过去成功的事业模式、产品比较时，才可以说破坏就是便宜、不够好。破坏并不是突破的意思，突破性的科技通常是维持型的技术。低级市场的破坏性创新通常是指事业模式与产品的创新；新市场的破坏性创新，指的则是在简易性与价格负担上的创新。

企业变革框架

制定详细周密的破环性创新战略，是CEO们顺畅组织行动的强有力的工具和武器，这有三个前提：首先要注重细节。迈向新目标的战略，细节必须考虑清楚，具体的执行者也必须能够领会细节实施的要领。其次，所有员工的认同。战略的制定，要考虑到员工的执行力，要在思想上高度统一。第三，战略的实现不受不可预见的政治、经济、技术和市场的影响。

在制定破坏性创新战略时，上述三个条件都满足是最为理想的，但实际上很难天从人愿，在制定和运作的过程中，随机应变是必须的。

商场上风云难测，破坏性创新战略能否取得成功也并无把握。当周边的环境发生变化，辅以紧急应对的战略，通常会成为企业走向成功的途径。

洞察力决定成败

2005年上半年，两家领袖级的IT企业相继实施了自己的创新性战略，在各自公司史上写下了浓墨重彩的一笔，也受到了业界的广泛关注。一时间，评论如潮。

就在春节前，Intel公司宣布，把原来的八个事业部整合为移动事业部、数字企业事业部、数字家庭事业部、数字医疗保健事业部和渠道产品事业部等五大事业部。Intel总裁兼首席运营官保罗·欧德宁表示，从这次组织架构根本性的调整中，我们不难对Intel战略思想的转变一窥端倪。

3C融合的趋势，芯片业的恶性竞争，都不可回避地摆在了芯片巨人的面前。适应产业环境的变化，抓住计算和消费电子融合的机遇，成为Intel战略转型的动因。

无独有偶，随着5月1日新联想的正式成立，联想战略转型迈出了具有决定性意义的一步。收购IBM PC业务，使得联想国际化战略得以实现，这也是中国IT企业最大的一次海外收购，标志着世界第三大PC制造巨头的诞生。合并后新联想的年收入将达约130亿美元，年销售PC约为1400万台，占全球市场份额的7%。

作为中国PC行业的领头羊，联想的一举一动都牵动着业界的神经。当企业做大、PC销售增长遭遇瓶颈的时候，联想的高层必然要将目光投向国际化或者多元化的道路上去。然而，经过试探和摸索，多元化对于联想来说，无疑是未来策略的备选方案。于是，放眼世界，尝试走国际化道路，实现与戴尔、惠普比肩而立，成为联想新的梦想，这一梦想在今年终于实现了。

与继承性创新相比，破坏性创新战略所冒的风险要大很多。制定战略者对产业要有足够的洞察力，要想别人所不敢想。一旦失败，企业有可能遭受灭顶之灾；如果成功，对企业而言，无疑是柳暗花明又一村。

巨人转型并非易事

IT业界不乏破坏性创新战略的经典案例。通过破坏性创新，巨型企业转危为安，重振雄风。令业界津津乐道的，当数IBM和Ericsson。

十多年前，时任IBM CEO的郭士纳，发动了率领IBM向软件和服务转型的新战役。此前的IBM，年亏损最严重的时候甚至超过了90亿美元。亏损的原因并不是IBM的科技力量落后，而是自满情绪洋溢，官僚主义严重，内部无休止的沟通协调。内耗使得人称蓝色巨人的IBM的“外战”能力减弱，处于风雨飘摇的状态。

此前并非业内人士的郭士纳，手术刀首先挥向运营部门。简化内部架构，重新规划布局，继而提出eBusiness战略，将全球的目光都聚焦到电子商务上来，这不仅使得IBM解决了主机销量的问题，而且通过强调向软件和服务转型，成功地突破了Intel、Microsoft和思科分兵把守的关隘。

大象已经起舞，“蚂蚁”是不是应该离开呢？

Ericsson在电信领域的地位有点像IBM在计算机业的位置。IBM的成功转型鼓舞了Ericsson。凭借自己在电信业的技术优势和行业经验，打到专业服务市场中去，成为Ericsson摆脱亏损的一大法宝。

封闭的研发成果不能给Ericsson带来利润。Ericsson的招数是出售专利技术、把部分研发工作外包给更能节约预算的公司、将多数制造工厂转包，这一举措当时引起了轩然大波。手机生产业务剥离给了与Sony的合资公司——Sony Ericsson。实施转型后，Ericsson面貌为之一新，技术服务和技术转让成为主要的利润来源，硬件制造的影子只能在记忆中去追寻了。

2002年，当Sony Ericsson进入市场的时候，质疑多于期许。然而，时光仅仅过了两年，索爱用漂亮的报表，彻底打消了怀疑者的多虑。有的消费者认为，能在技术和外观设计两个方面都超过索爱的厂商凤毛麟角。

从破坏性创新的角度看，CEO们拯救企业于水火的战略措施，无外乎几种：实施低成本战略，压低运营费用；将硬件的制造工厂关闭，转包给工资水平更低的地方；出售非核心业务；最后的一招恐怕就是裁减员工数量了。