做事要达到“无我”才好，要知道什么不可以做这并不容易，关键是要“快半步”去理解客户，同时要让企业这棵老树不断地长出新枝新叶

采访·撰文＝徐昊

趋势科技董事长张明正5月底再次造访北京，跟以往不同，这次他并不是为了生意上
的事情，而是北京大学给他安排了一次公开演讲，请他谈谈趋势实施的“快乐管理”；同时，他和夫人陈怡蓁合著的《挡不住的趋势》一书也恰好在内地新鲜出炉，书中也充满了对创业和生活快乐与幸福的描述。

能有这样的惬意行程，跟他今年年初正式将原本由自己同时承担的CEO一职交给CTO陈怡桦有关。对张明正来说，这是一个转变。现在，他能有更多的时间来考虑他所喜欢的企业文化问题。但实际上，作为董事长，他必然要更多的承担起如他所说的战略和人才这两个任务，而出色地完成这两个任务，既是趋势科技在过去十几年中在世界市场上稳稳地立足的根本，也是在未来愈加复杂的竞争环境下让趋势持续把握住趋势的保证。

善于选择未来

Q ：最近美国有个调查显示，全球500强企业的CEO考虑最多的问题是战略和商业模式这两个问题。作为趋势科技的董事长，你每天思考最多的是什么样的问题？

A ：当然首先还是战略问题。现在，我们经常看到用户购买行为的变化，这对一家公司来说是非常重要的问题。所以我们要根据客户的喜好来决定我们自己的发展策略，这实质上就是在进行战略规划；其次，培育人才也是很关键的问题，如何能让公司里的经理们成为独当一面的人才，这是一个公司保持健康运转的关键。

Q ：你考虑的这两个问题其目的都是为了更好的把握趋势，把握未来。我们知道，企业在选择业务方向时往往会采取两种办法，一种是优选法，就是从中去选择我最想做的业务；另外一种是排除法，就是确定我不做什么业务。对趋势科技来说，你们更倾向于采取哪种方法呢？

A ：我们是这两种方法都采用。优选法是要在很多业务方向中选择我想做的事情，同时放弃我认为不够重要的事情。一般来说，决定去做什么是比较容易去确定的，而选出不够重要的业务的问题却让大家都很头疼。每个人都会有想做什么的想法，可是在很多情况下你想做的事情、你认为重要的事情，却未必是你的客户最需要的事情。在这里，难就难在怎样去把你想做的事情跟客户的实际需要结合起来，这才是最关键的问题。

相对来说，用排除法去规划业务可能更简单一些，也更好操作。但我发现，就人的天性而言，是很不喜欢去排除的，这跟优选法中的选择放弃是同样的道理。在公司里，我经常在这个问题上给我的员工进行“洗脑”，要求他们学会放弃，达到“无我”的境界，要去分析客户到底要的是什么。其实，我本人是一个很喜欢冒险的人，但是做企业一定要去降低风险，所以我必须把我的精力和我的资源放在对的地方。

Q ：那你怎么判断你的选择是“对”呢？

A ：这个的确很难，所以我就用排除的方法，我去确定我的精力不要放在哪里，什么事情不做是没关系的。在大家都在说我要做什么我要干什么的时候，我很早就形成了这样的观念。所以，我才不去做防火墙等等其他的东西，而只是做防病毒。我是从客户的立场来挑选我所要做的事情。这就像《战争与和平》里所描述的，年轻的将领往往喜欢炫耀自己所谓的“胜利”，而有经验的将领更偏好从坏消息里来分析失败的原因，以便在将来排除可能会导致自己失败的因素。

Q ：刚才你说到你的另一个重要工作是人才培养。对于刚刚进入趋势的新人，你们怎样培养他们？

A ：我们有一整套的培训体系，比如“师傅带徒弟”这样的环节。我觉得，趋势就像是一座“宝山”，需要每个员工去寻找对自己来说有价值的东西。我们并不希望让新人按照既定的“规矩”亦步亦趋地成长，而是采用“深海训练法”——把他们直接丢入趋势这个“深海”里，让他们直接去面对客户，他们必须自己去挣扎去成长。当然，在这个过程中，会有前辈对他们进行指点，而且我们相信这些新人是很聪明的，不然我们也不敢这么去做。

我认为，对刚进企业的大学生，不能只训练他们去做技术，而要让他们了解整个商业的流程。同时，我们也尽力做到让新人在公司里有“feel at home”的感觉，让他们了解和融入我们公司的企业文化。

及时顺应变化

Q ：从国内IT企业的发展进程来看，很多企业在开始时是引导着用户去发展的，是一种“带领”用户的姿态。但现在的情况有所转变，IT企业要去真正了解用户的需求，趋势经历了这种转变吗？

A ：当然，我们也经历过这样的转变，尽管做出这样的转变并不容易。在四五年前我们就慢慢感觉到自己有些不对劲，因为我们增加了很多技术人员，增加了很多业务人员，但我们的成长却在放缓。为什么会这样呢？我们当然要找原因，经过分析我们发现，很多时候，技术创新导向的公司是因为技术领先才赢得了成功。所以在成功之后，它们仍然把技术导向作为整个公司运营的架构基础，认为自己推出的下一个产品客户一定会喜欢。这样的思路在IT市场刚开始发展时可以畅行无阻，因为那时的用户还不是非常了解IT产品，而且我们这样技术领先的企业也没有多少竞争对手，用户只能选择我们的产品。

但是到了现在，用户用我们的产品已经有5年的经验，他们可以感觉出来你的产品哪里好哪里不好。很多新的竞争对手也成熟起来了，产品市场更为丰富了。在这样的情况下，就必须树立起以客户为中心的观念，真正地去为客户服务。

Q ：其实刚才说的那种“带领”用户的思路在国内就是所谓的“快半步”策略，那么现在来看这个思路仍然重要吗？

A ：“快半步”还是需要的，但“快半步”必须要对上你的用户的“胃口”。其实，很多客户在实际应用中能感觉到他到底需要什么，但是往往讲不出来，我们要做的，就是把他心里想要的东西做出来，这就叫做“customer inside”，“快半步”要快在这里。

Q ：很多IT企业以前经常是靠技术开发人员先开发出来新品，再向客户去推，现在这种模式不行了吧？

A ：的确，在以前我们很少去主动跟客户交流。一般是技术人员有了个idea，大家分析一下觉得不错，然后就去做出产品来再去销售。如果市场接受了就继续卖，市场不接受就回来改进了再卖。过去，我们在市场上推出新品只需要花费200万美元，但现在的费用是2000万美元，成本提升了很多倍，再像以前那么做就很头痛了。

现在，我们要求我们的工程师在产品开发之前就先要去了解客户的需求，在开发时就要去想像客户使用产品时的情况，要求他们的心态也要有转变。在以前，我们可以说是“独尊”工程师，他们是“英雄”。相比之下，销售经理显得地位要低很多，他们也经常抱怨不休。但现在，情况改变了，在以客户为中心的思路下，工程师必须要了解客户的想法，要听销售反馈客户对他们开发的产品的不满，这对他们的心态也算是一个打击吧。现在，我们常常让开发人员亲自去接触客户，亲身去感受客户所受到的困扰，让他们有受到“冲击”的感觉。

给创新另辟一片天地

Q ：当一个“创新”在刚被提起时，往往是独立无援的。而创新一般都会采用发动群众的做法，这必然存在少数服从多数的原则，你觉得这能保证创新被接受吗？

A ：既然是创新，必然是比较“孤独”的。如果采用少数服从多数的原则，那就变成了大众的选择，变成了平庸的公司，当然也就无法带领潮流了。通常，企业只在营收最好的产品上投入创新的资本，而我认为企业需要在组织上给创新提供良好的土壤。为此我们成立了发掘创新方向的跨国部门来负责这件事，只要他们认为值得去做的，就可以去试验，而且在那里几乎没有盈利的压力。我想，用这样的组织设计会更容易抓住创新的机遇。

Q ：对一个公司来说，想持续不断地发展，开拓新客户非常重要。那么新客户占趋势所有客户的比例在最近两年有怎样的一个变化？

A ：成立一个公司就像养一棵树。树根是核心技术，是你有而别人没有的；树干是你的基本客户，这是你的营收来源；可是树要长大、茂盛，就要有新枝新叶长出来。所以，新的客户、新的服务、新的商业模式都非常重要，不然大家都会越来越安逸。

正因为重视各方面的创新和发展，我们才能在做到近8亿美元的规模时还能保持发展。改变是一切的基础，我们希望每年有15%的收入来自18个月内的新产品，而来自新客户的营收再加上新产品的营收要占到每年的收入的50%，这样才能保证持续的发展。所以我们一定会去找新的市场，发展新的商业模式。

Q ：这是趋势在退出中国内地单机杀毒市场多年后又来做这个市场的原因吗？

A ：是的。除了在日本和中国台湾地区做单机市场外，在其他国家和地区的市场基本都没有开展这方面业务，因为在日本和中国台湾地区我们做得很早，而在其他地方我们进入的晚，市场基本上都被Symantec 以及其他品牌占领了。

做单机市场往往不全靠技术优势，而是品牌优势更重要。现在我们在内地市场又开始做单机市场，是因为我们发现，很多中小企业的用户对于他们曾经使用过的单机产品印象很深，这往往会影响他们选择企业级杀毒软件的决定，这就是我所说的用户消费行为的变化。本来我们以为中小企业会跟随大企业去选择杀毒产品，而我们的产品在企业级市场里做得很好，我们应该有先天的优势。但事实却并非如此，中小企业反而更看重单机产品的品牌。也就说我们以前的判断是错误的，正因为没有深入了解中小企业的购买行为，给我们带来了很大的挑战。而从发展趋势来看，中小企业市场是未来的增长点，必须去争取。

所以，发现问题之后，为了将来能在中小企业市场里占据一席之地，我们必须再回来做单机版的市场。另外，这两年我们在南京的研发中心发展得很好，有200位优秀和努力的工程师，他们对业务是一种跃跃欲试的态度，并且主动开发出针对移动领域的杀毒产品，我觉得可以给他们一块练兵的领地，而非企业级的杀毒产品是最好的选择。