林珏 北京报道

Siemens裁员事件迅速成为人们议论的焦点。媒体报道，Siemens与明基达成手机业务并购协议之后立即裁员80%，基本上都是中方员工，而留任的则大约有一半为外籍员工。

如果说裁员可以为手机业务减负，那么Siemens裁员的对象全部是中方员工，是否意味
着保留外籍员工更具价值？记者就此致电Siemens人力资源部，但对方不愿提供任何信息。

“其实Siemens手机业务失败的根源在于其人才本土化的不到位。”某咨询公司的高级顾问说，“Siemens在生产制造、原料采购、企业文化建设等方面的本土化都做得非常出色，但研发、设计和营销的本土化程度还远远不够。这对于手机行业来说是致命的。”

职能本土化

“不同职能部门所要求的本土化程度差别非常明显。”北京大学经济学院副教授、盛世誉华管理咨询公司首席顾问薛旭说，“销售部和市场部历来是本土化人才体现优势的重要阵地。很多企业出现的市场战略偏差，都可以归因于优秀本土化人才的缺位，和外方人员对瞬息变化的市场情况的失察。”

文化始终是跨国公司进入一个新市场时最难以捉摸的问题。尤其是在市场、销售、人力资源等领域，传统文化与习惯的影响根深蒂固，本土化人才的优势显得尤为突出。“解决文化冲突的最有效方法之一是管理人员的本土化。”薛旭说。

“在交流上，在对一些社会惯例的理解上，本地人员都是能非常自然地了解，并且在与这些要求相关的工作中，相比外籍人员有更为便捷、有效的处理能力。”TEDA酒店管理公司COO顾群说。

营销部门的人员本土化过于缓慢似乎正是Siemens手机销售量层层下滑的症结所在。尽管Siemens的销售人员几乎全是中国人，但掌握战略计划与决策权的高管却还停留在德国的思维模式，与中国市场严重脱节。在欧洲，Siemens赞助皇家马德里、拜仁慕尼黑等多家足球俱乐部并获得成功。但Siemens在赞助“中国之队”并冠名中国足球甲A联赛时，难以变通的德国人没有想到球迷早已对中国足球非常失望，在中国赞助足球根本无助于Siemens品牌的提升，被认为是Siemens营销战略的一大败笔。

产品设计与研发则是一个与本土审美观念与消费习惯紧密相连的部门。Siemens的技术与质量一直为业界称道，其中国研发中心的实力让其他手机厂商难以望其项背；但Siemens按照德国工程师的思路开发出来的手机；款式设计与内部功能都和中国消费者的需求与偏好之间存在不小的差距。

“在Siemens，中方研发人员的想法必须要通过德国的审核，很难付诸实践。”一位Siemens员工抱怨说，“德国人的审美与中国人不一样，结果他们设计出来的手机要么外表太普通，要么就显得很怪异。”

“凡是与人打交道的部门必然要求相对较高的本土化程度，例如人力资源部和售后服务部。反之，对于处理人际关系技能要求并不是很高的部门，就不一定要求较高的本土化程度，例如财务部。”《在华跨国公司人力资源管理》作者、同济大学经济与管理学院副院长彭正龙教授说。

跨国公司为了保持总部对海外机构的控制，避免过度的本土化，跨国公司更倾向于由外籍人员担任一些要害部门的管理职位，最典型的莫过于财务总监。

“战略计划、财务等类似公司的“大脑”、“血库”的部门本土化会慢一些，道理十分简单：第一，这些职能非常重要；第二，这些部门的负责人要非常可靠；第三，能够胜任这些部门领导的人需要多年考察和培养。”NEC通讯(中国)有限公司副总裁、人力资源总监曹来京说。

但是人才本土化并不意味着跨国公司的管理职位全部由本地人员担任。海外管理人员同样可以迅速融入中国的文化环境，成为本土化人才。相反，即使管理层全部都是本地人员，如果不能灵活掌握总部决策与本地市场之间的关系，仍然是本土化的缺失。

“本土化问题是观念问题，不是人种问题。”曹来京说。关键不在于外籍还是本地，而在于跨国公司的高层管理人员能够“了解掌握本地的政府意志、市场动向以及企业内员工的需求，并能与公司经营事业有效结合。”

行业本土化

“人才本地化程度是由内外部环境因素决定的，内部因素包括企业对文化、管理和技术转移等因素的考量，外部因素包括企业对客户、本地供应商和政府关系的重视程度。”海问联合国际培训中心有限公司总经理、资深人力资源专家任建平说，“如果企业所在的行业对外部环境依赖性很强，需要适应本地的市场，与本地供应商和政府加强、建立紧密的关系，则本土化对于该企业就非常重要。”

手机、汽车、家电业、大型零售业等消费品行业就属于这一类。在这些行业，与企业面对面接触的是消费者，外观与功能设计、营销和售后服务对产品是否成功起主导作用，管理人员对本土文化的理解与尊重就显得尤为重要。

“管理人员的本土化为跨国公司深入了解中国当地市场的消费文化、消费需求和生活习惯提供了有益的帮助，为公司拓展中国地区的业务积累了宝贵的经验。”顾群说，“同时，启用本地经理人员拉近了跨国公司与中国消费者之间的距离，使跨国公司更富当地色彩。”

1990年代初，一汽大众引进高尔夫-捷达生产线的初衷是生产两厢高尔夫，但中方高层管理人员考虑到中国人对于“有头有尾”的三厢轿车的钟爱，最终下线的却是名气远不如高尔夫的三厢车捷达。在同一时期，雪铁龙秉承法国人的风格，在中国极力推广两厢车富康，却不被市场接受，其困境直到最近几年才有所扭转。

SiemensXelibri手机的迅速夭折更是消费品行业本土化不足的经典案例。在力推“时尚配饰”概念时，Siemens并不了解手机在中国消费者心中的真实位置。实际上，在Xelibri手机的目标顾客——中国的时尚人群看来，手机仍然是一个通讯工具，其次才是一件饰品。性能、价格与外观设计是购买手机的主要因素，但Xelibri唯一的优势只是外观比较新奇而已，其功能与价格毫无竞争力可言。

在任建平看来，如果对内部的技术、管理、文化的依赖性超过对外部环境的依赖，则企业的核心业务单元、中高管理层的本土化程度就不宜过高。“因为公司内部的沟通(尤其与国外总部的沟通)、文化的贯通、核心技术的控制，都需要适应来自母国的管理框架和传统，本地化就存在执行的障碍。电信设备制造商和能源企业应该归属于这一类别。”

像高通、Microsoft、Intel这些IT企业拥有独立的核心竞争力，比如不可超越的技术和不可复制的模式，在各自的领域内国内企业很难超越，因此本土化就不是个迫切的命题。操作系统还拥有一个与用户交流的界面，需要了解用户的使用习惯，CPU则完全是一项核心的技术，其研发与制造几乎不需要在本土市场进行。

而且从本土化的可能性来看，“从事高科技产业、制造和销售高附加值产品的企业，本土化步伐可能比较慢一些，因为关键技术没有掌握在本土人才手中。而服务行业相比起来，本土化就比较快一些，因为企业培养人才相对要容易，可选择人力资源也多一些。”曹来京说。

全球“四大”会计师事务所的本土化程度很高的原因之一就是审计、税务、财务咨询等行业的人才培养相对容易，符合行业要求的人力资源也比较丰富。据了解，“四大”目前经理以下几乎都是本土员工，在经理与合伙人中，本土人员的数量也逐渐赶超外籍与港台人员。

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外企本土化的悖论

Hong Kong科技大学商学院教授Law 2004年以中国的139家跨国公司为样本，研究人才本土化成功的流程与因素。他们的研究发现一个有趣的现象。很多在华跨国公司都声称希望将外籍员工的职位本土化，但并没有设立一个正式的目标，同时也没有一项明确的计划。当他们被问及需要采取什么行动以加强本土化的成功时，跨国公司通常都认为，人力资源策略并不是最重要的因素。

研究结果表明，成功的本土化要具备以下条件：第一，跨国公司需要设立清晰明确的本土化目标，作为其海外分支机构本土化的标杆；第二，跨国公司应当在清晰目标的基础上设立本土化的明确计划；最后，跨国公司需要采取一些特定的人力资源策略，使外籍与本土员工都从本土化中受益。

加强本土化的人力资源策略包括：1.选择合适的、愿意被本土员工替代的外籍员工；2.促使外籍员工对本土员工加强培训的激励机制；3.加速本土员工发展的培训项目；4.将成熟的本土人才留在本公司的措施。

Law等人的结论表明，跨国公司必须明确其中国业务的人力资源本土化的重要性。没有目标、决心、计划以及相关的人力资源策略，本土化很难成功。