视自我为环境主宰

成功的领导者都是瞬时而变的，因为他们知道自己无法控制身边的环境。可有些领导者却看不到这一点，他们将自我与公司视为周围环境的主宰，认为可以向周围的一切发号施令。并认为，凭他个人的能力就可以掌握决定公司成败的所有因素。

对自己抱有此般错觉的高层管理者常常也会对公司的优势产生错觉。例如，王安坚信王安计算机最终会独占市场，但他没有及时根据市场的需要而转产，集中了大量人力和财力开发高档计算机，致使产品滞销、客源流失、债务累累、终致破产。

将公司与个人混为一体

失败的高管总是过分将自己与企业混为一体。

如果CEO是公司的创办人或者是协助公司成长的元老级人物，他们就特别容易将公司的成就混淆为个人的成就。有这种心理的CEO常常利用公司为他们实现一些并不能够为企业带来利润的个人野心。

Samsung 公司的CEO李健熙因为个人对汽车的嗜好，而决定进军汽车产业。结果，Samsung 汽车刚刚投产一年便关门大吉，最后不得不廉价出售给雷诺汽车公司。

唯有自己才能正确决策

在今天这个商业环境千变万化的世界，没人可以保证自己永远都是无所不知的。行事果断的领导者倾向于迅速解决问题，以致没有机会考虑后果。更糟糕的是，由于他们认为自己无所不知，也就永远不会知道，问题还有其他的解决方法。

乐柏美家电产品公司的前CEO沃尔夫冈·施米特就是这样一个典型例子。他的问题就在于“他拒绝接受任何意见和建议”。

固执己见，铲除异己

胸怀宏图大略的CEO们大都认为，他们最重要的工作是在全公司灌输他们理想中的信念，让公司所有员工都为达到所设立的目标而奋斗。如果有某个经理游离于CEO制定的这一目标之外，这些CEO就会觉得他们的理想受到了侵害。在给出对方一段很短的宽限期后，他们最终会给这些踌躇不前的经理两个选择：要么“照计划行事”，要么卷铺盖走人。

这种政策的缺点有二：一是完全不必要；二是对组织有害。如果你一味地排除所有不同意见，只会让自己失去在问题初露端倪之时解决它的最好机会。

通用汽车的罗杰·史密斯特特别擅长于排挤与他意见相左的高层及董事会成员，常用的手段是把他们“贬”到一个遥远的地方去任职，让他们再也无法在总部发挥影响力。

过于重视公司形象

领导者往往会成为不断在公共场合出现的高姿态CEO，他们会花大量的时间作公开演讲、接受记者采访、展示个人超凡的魅力。他们能够激起公众、现有雇员、可能加盟的新雇员、尤其是投资者对公司的信心。

问题是，在媒体光环的笼罩下，这些领导者制定的管理举措却有沦为肤浅、无效之策的风险。他们把最好的精力投入到公共形象的打造上，而不是公司的运营上。这些CEO们经常会将公司的一些日常事务交给他人处理。

如果CEO将树立并维护公司形象当作他们最首要的任务，他们就倾向于鼓励财务人员制作有助提升公司形象的财务报表。如安然、泰科、世通这些公司，会计造假的形式各色各样。

低估发展障碍的严重性

有这种症结的CEO往往将组织在发展过程当中遭遇的障碍当成是微不足道的小问题置之不理，而事实上，它们经常是组织面临的主要困难。这类CEO以为所有的问题都可以轻松化解，其实很多问题要么无法解决，要么就得付出巨大的代价才能解决。

被成功光环所笼罩的高层管理者特别容易低估这些障碍的严重性。斯蒂芬·威金斯曾经成功地将牛津保健计划公司转变为纽约赢利率第二高的医疗保健机构。他在公司发展的每个阶段都应用了创新的运作程序。他自己非常熟悉电脑系统，所以当他听到员工反映，在开发他想要的某种软件时遇到一些问题，他总是不把他们当一回事。

然而，正是新开发的收费系统改变了该公司的命运。由于应用不当，它不但败坏了公司一贯的好名声，还使公司的股票市值下跌了2/3。而威金斯也成为IT管理失策而导致经营失败的反面典型。

固守过时的成功经验

很多最终走向大败局的CEO都试图在组织中恢复一切他们认为可靠且久经考验的做法，却不料加速了公司的衰败。为了在一个不可预知的世界追求确定性，他们依赖不合时宜的历史经验。

作为美国自行车业的百年老店，Schwinn曾经是世界第一大自行车品牌。但是当竞争对手开发新型自行车、市场需求呈现出细分时，Schwinn公司仍固守其传统产品，破产的命运就在所难免了。

作者：悉尼/费克尔斯坦教授 (供《IT时代周刊》专稿）