2005年4月16日，长虹公告2004年年报，2004全年亏损36.81亿，每股收益-1.701元，全年实现主营业务收入115.39亿元，同比降18.36%。形成鲜明对比的是，1997年顶峰时期长虹的净利润曾高达26亿元。长虹可以说是中国企业的代表，她的成功和教训都有代表性。

长虹因应收账款而巨亏，但应收账款并非长虹转势的真正原因。因应收账款一件事而不幸落马具有偶然性，而因经营管理本身的失误而败下阵来则不能不说具有必然性——这是
分析长虹能为读者带来的最大借鉴。

本书以作者亲历的巨额应收账款案入手，从长虹的大户渠道、价格战、国际化、改制、战略、领导力这六个长虹经营管理路线中涉及到的典型领域的失误来分析长虹的这些问号。

大户渠道和价格战是长虹规模路线的集中体现。在“渠道歧途”一章中，本书认为长虹与美国APEX公司合作出口其实是国内联手郑百文大户政策的延续，都是以短期内迅速上规模为目的，以低价为手段。长虹不但没有从与郑百文合作的失败中吸取教训，反而在近10年之后在国外重复了同样的错误，长虹和郑百文一样都创造了中国股市史上的巨亏纪录。

长虹以善打价格战而闻名，很多人认为长虹是国内市场经济的先锋。但分析长虹，才发现市场经济越是走向成熟，长虹的招术越不灵。价格大战是供应严重过剩的中国彩电业的宿命，但价格战不断地重复下去必是死路一条，长虹难道真的别无选择吗？这是本书在“价格大战的归宿”一章中所要探讨的内容。

关于长虹的国际化误区，该书给出了独特的视角。长虹最终选择了与APEX合作低价出口这样一条最危险的国际化之路，而此前面对纷纭的国际合作机会，今天国际化成功的中国企业所有的机遇长虹都有，而长虹为何没能迈出一步呢？

对于倪润峰的改制流产，舆论一直替倪鸣不平。但本书的讨论重点在于，倪润峰个人的影响力是任何同行所不及的，那么长虹改制为什么没有任何进展？本书对倪改制的诚意是表示怀疑的。倪改制既没有一个原始合约，后来提出又很晚，且一上来就高调提出“民营化”，倪润峰醉翁之意何在。倪润峰称得上是本土企业领导者中个性最鲜明的一位，但同时又是个人背景为外界知之甚少的一位。本书对倪润峰个人管理风格的评说肯定是独家的。

长虹的大户渠道和价格战两大杀手锏说白了都是用低价手段达到在短期内上量的目的，只不过大户政策着眼的是经销商，而价格战着眼的是消费者。对经销商也好，对终端消费者也好，价格低到不赚钱和收不回账款也要保证销售的地步，那就不是经营路线和方法的问题，而是体制的问题了。如果长虹不是一家国企，而是私人老板的企业，那么长虹还舍得这么打价格战么？导致长虹巨亏至如此地步的直接原因是美国华人公司APEX集中在两年时间里欠下的40多亿巨额应收账款，试问哪一位老板能够如此大方，容许自己所有的企业在这么漫长的时间里不断地在一家伙伴身上一笔又一笔地累加着难以收回的应收账款，上当一次两次三次四次可以理解，两年多不断重复同样的错误，着实令人费解。

长虹最后选择的是一条最危险的国际化之路。2002年以后长虹与飞利浦、Microsoft、新鸿基的接触谈判涉及到了持股进入的问题，我们可以视其为倪润峰为改制成功而进行的一种努力，但此时长虹的实力已无法让自己占有谈判的主动权。但长虹有辉煌的时期，有能力控制谈判桌的时期，如果长虹有主动权时就把国际化和体制现代化两者结合起来探索，也许国际化和改制都不是今天的局面。

1998年，长虹最辉煌的时期，曾推出一本书，叫《长虹告诉中国》，把长虹描写成一位扛着民族产业大旗、抵御外敌的英雄。而今天的长虹则再次告诉中国：做企业没有“捷径”。(王涵)