现在是中国企业国际化的一个好时机,但是中国企业的能力还在培养中

文/杨云高

10年前,中国的企业(冠“公司”名甚少)多谈“请进来”；5年前,中国企业家的时髦词是“WTO”；现在,流行语已变成“走出去”或“国际化”了。

咱老百姓理解的国际化,就是把本国的产品卖到国际市场去,类似外贸的概念,更进一步,将自己的品牌产品卖出去,或称国际化经营。这与跨国公司还不是一回事,按照联合国的定义,跨国公司就是在两个以上的国家进行实质性投资。

根据前述,前者可找代理商,或通过OEM直接进入贴牌公司的渠道,或自建渠道、自创品牌；后者可通过投资、并购或股权合作等方式“跨国化”。

对中国企业, “国际化”已成为老生常谈的厌烦话题,但却是越谈越新的主流话题。最近,TCL、京东方、联想、上汽集团、五矿集团等大公司都展开大手笔的海外并购。前不久在京召开的《财富》论坛上,中国企业家也一扫往日丑小鸭之形,与500强公司平起平坐、笑谈天下。这让人备感国际化的花样年华来了。

但且慢,“走出去”的时机到了,只是中国企业的能力还在培养中。

在过去的两三年,中国一批优秀企业出现了某种程度的停滞。海尔的国际化未果,发展模式屡遭外界诟病;德隆曾斥资8000万美元跨国并购美国缪勒,但这个叱咤风云的大家伙一夜间就坍塌了。

我们还看到,TCL先后并购的德国施耐德、法国阿尔卡特手机,都受到严重挫折。家电企业市场化程度最高、“走出去”最深入,优秀者如TCL尚且受挫,联想等刚完成海外并购的企业让人期待,它有必要在守住本土的前提下来国际化。

2005年4月,商务部国际贸易合作研究院院长柴海涛在首届科博会上说,中国彩电九成出国不敢叫真名,出口时必须要贴上国外的牌子。此外,反倾销调查、环保壁垒、知识产权壁垒等再现中国生产的品“价廉质次”的形象。

长虹就是一大败例。借美国APEX公司的营销渠道和APEX品牌大量出口后,长虹变成了一个制造车间。在受骗后,我们看到国内企业“走出去”的险恶市场环境,也暴露出它们在扩张海外业务时,在市场、法律、技术等风险评估和控制上的暗疾。

APEX的季龙粉在中、美两国工作过,故最能利用两国的时空差、不对称的信息差,到中国坑蒙拐骗。故而本刊安排了另一家电公司上广电集团的“走出去”案例,描写其利用国家间的差异,在平衡加工厂形象和自主高端品牌形象的路径选择,以资对比分析。

在国际化一波三折艰难推进时,国内企业的短处却开始“发扬光大”,比如在海外的恶性竞争。即便如深圳的Huawei,这只令对手谈之色变的中国IT“土狼”,也因与ZTE恶性抢单而陷于烦恼。如何避免这些“国际化”之病,值得探讨。

这些都是前进中的问题。受挫的TCL董事长李东生仍自言“走出去”的志向不改, “将利用低成本优势到海外打市场和品牌”。海尔集团总裁张瑞敏说,对于有远见的企业来说,国际化不是一个要不要的问题,这是一个如何在十倍速世界里竞争、生存和盈利的命题。你不出去,别人同样会进来;你不去叠加别人的比较优势,别人会来叠加你的。

这点出了中国企业国际化的被迫。罗兰贝格的研究报告显示,56%的中国企业是为了开拓海外市场,20%的企业为了确保资源供应,16%的企业是为了获取先进的技术和品牌。

不过正如商务部跨国公司研究中心主任王志乐所说,现在是中国企业国际化一个好的时机。就连一个日本记者也能观察到这点,他写道, “走出去”一词被明确写入了第十个五年计划(2001-2005),作为国家战略得到了政府的有力扶持。

人们都很愿意看到,就像日本、韩国通过举办奥运会树起一批跨国品牌一样,在2008年奥运会召开前后,中国公司也能造就一批国际性品牌。

那时,《当中国改变世界的时候》这本由法国资深记者埃里克芬2004年写的畅销书,就需要重新修订了。

新联想国际化起锚：三剑客的“无间道”

自从戴尔在中国迅速成功,联想需直面一个强势进攻的戴尔;自从联想成功收购IBM PC业务,戴尔又需直面一个全球扩张的联想。另一PC剑客惠普会有何作为？

文/泰然

好戏总是不断。从惠普“广告门”到戴尔“邮件门”事件,收购IBMPC业务的新联想在国际化征途上,切身领略了国际江湖的明枪暗剑。

两个事件细思颇为有趣。事实上,一桩超级并购发生时,总会引来褒贬不一的如潮评价。自然,竞争对手的反应特有韵味。正如当年惠普收购康柏后,IBM即在渠道中大声宣布推动所谓的“康柏退出计划”。

并购之后的整合期,往往是竞争对手加以利用的绝佳时机。显然,联想恼怒于对手的嚣张,而对手的嚣张正好又授联想以反制之柄。

这两场“口舌之战”的背后,以及杨元庆的反应,已经可以感觉到联想处理手段的明显变化。联想公关人员对“邮件门”事件的借力打力,以及杨元庆表现出来的谦谦君子风度,正如媒体的评价一样,新联想表现出了理性与聪明。

无论是“广告门”还是“邮件门”,都反映出联想的生存环境之恶,未来类似的小插曲会不断碰出。联想惟有以市场份额回应对手的嚣张之举,而在产业生态上,戴尔、惠普也需要一个新联想。

两个内向领袖与两家强势企业

联想、戴尔,全球PC产业最为炙手可热的两大主角,刺刀见红的竞争热度,成为各类媒体重要版面的主角。

这是两家营运模式特色鲜明又截然不同的公司,戴尔依靠其表面的直销模式及后台的营运管理流程最优化。联想则以直销开始起家,从强有力的渠道管理腾飞,同时也利用数次战略调整而将PC运营效率提升到很高的水平,成为全球为数不多的在PC业务上还能保持较高利润率的公司。

其实,在相见眼红的强对手身上,有着一些极为有趣的类比性存在。

两家公司几乎同时创立,且极具扩张能力。1984年,年轻的迈克尔·戴尔在自己学校的寝室中搞起了DIY机,从此一发不可收拾,成立公司,DIY机贴戴尔标签,以直销模式的低价武器横扫北美市场,并且很快将康柏从全球PC第一强的位置拉了下来取而代之。而直销的魔力在服务器、存储,以及最近两年的打印机等产品线无不得到应验,戴尔也成为近20年来发展最为强劲的IT公司之一。

同样在1984年诞生于中科院计算所的联想,依靠汉卡与AST电脑代理迅速完成原始积累,又在20世纪90年代末期以强大的渠道运作能力,在连续八轮的价格战中击溃盘踞中国市场的国外品牌,从此以3成左右的市场份额一直雄踞于本土PC市场,直至去年底宣布收购IBM PC业务,一步跨向国际化运营,成为一家年产1400万台PC、年销售额高达130亿美元的跨国公司。

有趣的是,领导这两大扩张能力极强的公司的人,都是一种内向型性格。

2001年,因为这种内向型的性格,戴尔本人在自己的公司中经历过一次不大不小的危机。在那一年的一次内部调查中,戴尔吃惊地发现,很多下属认为迈克尔·戴尔是一个“缺乏人性、情感孤独”的人,而他的搭档凯文·罗林斯则给人留下了“一个残暴的独裁者”的印象。所以,有差不多一半的员工都表示如果有机会就会离开戴尔另谋高就。

在一周时间之内,迈克尔·戴尔分别与20名高管谈话,进行自我批评。几天之后,这些谈话的录像被播放给公司的几千位经理级人员。迈克尔·戴尔的举动让他们异常震惊,因为测试表明戴尔是一个极度内向的人,这样的举动一定让他感到非常痛苦。

杨元庆呢,多次在不同的场合下,表示自己是一个不善于演讲的人,而接触过杨元庆的人还会发现,他甚至有一些轻度的口吃。

“我不认识杨元庆,更不清楚联想是一家怎样的公司。”戴尔如是评价杨元庆。不过,当杨元庆携同新联想总部进驻戴尔的心脏市场时,迈克尔·戴尔想必会认真打量一下这个眼皮子底下的对手了。他俩会怎么沟通呢？

三剑客论剑

33.1%,这是戴尔在全球第一大PC市场的美国所拥有的市场份额,这一数字基本上与联想在中国的份额差不多。不过,美国市场目前拥有6000多万台的市场容量,而中国市场仅1600万台。

在欧洲市场,另一个PC巨人惠普拥有了19.4%的份额,新联想则以同样是19.4%的市场份额在亚洲称雄。如此,已经基本勾勒出目前三大PC巨人在全球市场对垒的新格局。加上排名其后的富士通及Acer,全球PC市场已经基本步入一个新的寡头时期。

谁将是未来的PC王者？这是一个难以猜透的谜底。有意思的是,目前的局面,戴尔或者联想,几乎都是将对方作为第一竞争对手看待,似乎其他对手大有可以暂时忽略之意。

显然,这是一种正确的战略对手选择。尽管与惠普已经交手多年,但面对手下败将,戴尔显然清楚地看到了这个对手的短处。和IBM PC曾经面对的一样,惠普的PC业务运营成本一直高居不下,而戴尔在PC业务上仍然可以获得接近两成的毛利率。在这方面,新联想显然不可小视。在海外市场,尽管新联想需要付出艰苦的努力,在联想国际的业务架构下,解决整合期内需要解决的原IBM客户稳定问题及其高昂的运营成本问题,但在中国市场,绝对依靠分销渠道的联想中国在PC业务上仍然保持着两位数的毛利率,联想的运营效率显然是非常优秀的。而这种效率一旦能被新联想推广到海外市场,可能会与当初IBM在PC上的做法及对戴尔所产生的压力完全不一样。

事实上,短期内左右市场格局的最大变数,可能会来自于惠普。在IBM卖掉PC业务之后,华尔街便开始猜测惠普的PC业务还能坚持多久。在卡莉整合康柏并购失败之后,惠普新任CEO马克·赫德也许会认真考虑一下华尔街的分析,美林分析师甚至言之凿凿地预计本季度惠普将会有高达15 000人的裁员行动。如果马克·赫德在解决惠普PC业务的运营上想不出高招来,那么其前景的确不容乐观。

不过,一旦惠普动了出售PC业务的心思,寻找买家也是一大难题。模式不相容的戴尔几乎不可能出手,新联想暂时也不会再有如此大的消化能力,而最可能的买家宏基,其前董事长施振荣却几番表示对惠普的PC业务没有兴趣。

实际上,宏基也是可能对市场格局产生重大影响的又一股力量,近年来在欧洲市场大获成功的宏基已经跨出早年国际化获利艰难的阴影,新任董事长王振荣信誓旦旦要在三年之内做到全球PC三强。

当然,未来最有大戏可看的还是戴尔与新联想的两强之争,本质上是直销与分销两种模式的决战。

直销与分销之争刚刚开始

从某种意义上看,联想最近两年一系列的战略大调整,表面上是市场形势所迫,实则是戴尔所逼。

自进入中国市场,戴尔凭成熟的运营流程继续在中国创造着直销神话,而联想则在2002年左右陷入众所周知的发展困局。在以FM365等业务为代表的多元化扩张以较大代价失败的同时,联想一度给人一种坠入发展迷局的印象,而此时,戴尔在中国迅速成长,给联想的压力也越来越大。

不过,联想并非不堪一击,毅然从多元化收缩至PC为中心的战略框架设计,今天联想中国的COO刘军正是这一框图的主要设计者之一。在联想中国今年盛大的海南博鳌渠道大会上,刘军端出了让人耳目一新的“集成分销”设计。

拥有近千家区域分销商及超过8000名渠道伙伴的联想中国,其中年销售额超过5000万元的大联想伙伴就有91家,超过亿元规模的公司有50家,在国内市场依旧拥有最强大的渠道能量及最坚固的市场根基,这让从原IBM PC加盟新联想的全球渠道业务主要负责人Mark也很吃惊。在详细了解到联想在中国的渠道实力及管理能力之后,Mark对新联想在全球的渠道运作也信心倍增。

其实,从中国市场来看,联想与戴尔最大的竞争在于大客户销售。戴尔在中国PC市场目前的大客户销售中越来越强势,这几乎是联想的短板。联想的优势在于,习惯以渠道销售为主的中小客户市场及消费类市场,这也是戴尔短时间内难以企及的。

大客户销售成了天平向谁倾斜的筹码。虽然联想中国在2004年成立了大客户部,同时也划分了18个大区进行网格化的管理与支持,但大客户部及联想直销的诞生,也一度在渠道特别是分销商内部造成恐慌情绪。

刘军的办法是集成分销,也就是让分销商直接参与大客户开发与销售,只要分销商达到一定的条件,那么他们就会获得联想允许他们向大客户进行渠道直销的资格。这在相当程度上解决了分销渠道的矛盾。

在这个意义上,直销与分销之争在中国市场才刚刚开始。如果试剑见血并被新联想推向全球,戴尔或惠普或将变革自身。