李圆/文

2004年春天，时任妥思空调设备(苏州)公司财务控制师的王建成和几位同事一起登上飞往德国的班机。他深知此行意义重大，因为8月1日是总部限定中国分公司的ERP系统上线的时间，“时间已经过去大半，能否顺利地将已在总部实施的BAAN ERP系统在我们分公司上线，这次交流非常关键”。此前，妥思总部派到中国的ERP咨询师和中国分公司在如何设计ER
P流程上，争论了3个多月，大家各不相让，致使ERP的准备工作陷入停滞。

分歧

妥思(Trox)空调设备公司是全球著名的空调附件制造企业，年销售额达16亿美元，其在全球有13个生产基地，2001年在中国苏州建立的生产基地是其最晚建立的海外分公司。去年，苏州厂的销售额为4200万元人民币。随着苏州厂生产和销售的逐渐扩大，2004年初，妥思总部决定为了便于集团化管理，苏州厂开始筹备上线总部和其他分公司都在应用的BAAN的ERP系统，以实现财务、分销和设计数据与总部的共享。

上线初期，总部按照在其他分公司实施ERP的经验，要求中国分公司的ERP系统的管理模式要与总部保持完全一致，并给中国公司派来了有经验的ERP咨询师。“总部的管理模式比较成熟，并需要通过ERP系统对各分公司进行控制，所以才决定让子公司应用同样的系统。”总部ERP咨询师在内部培训时说。

总部派来的这名高鼻梁、金发的德国ERP咨询师很有经验，他将妥思中国分公司的几个关键用户召集在一起，组成了ERP小组，对他们进行培训，介绍集团的标准管理流程。他前后来中国3次，短则半个月、长则1个月。妥思总部希望给予中国分公司最大的支持，并为这次ERP上线于2004年2月选择了国内的本土咨询公司，希望三方一起努力，使系统顺利上线。

然而这位德国ERP咨询师万万没有料到，中国分公司的管理现状与总部竟有那么大的差别。为此，他经常和国内同事争执不下。双方争论的问题涉及七八类，包括制造、库存、财务等各方面。比如制造方面，妥思总部的产品框架包含近百种产品，而中国只有二三十种，且由于本地采购的原因，很多原材料、零部件型号都与总部不一样，于是，直接将总部的生产模块搬过来根本没法使用。此外，由于国内与总部使用的生产设备也不尽相同，造成很多工艺路线完全不一样。另外，总部的仓库管理更加细致、分类较多，而中国分公司的这些管理都比较简单。其中，差别最大的是在财务管理上。国内的很多做法，德国咨询师根本无法认同。“国内签在合同上的价格为含税价，但是在国外，合同都是以不含税价谈的，因此这套ERP系统里设置的默认价格是不含税的。这样我们财务就犯难了，因为总部强调我们要与它保持一致，我们输入订单时，就要先把价格换算成不含税的，但这样会造成系统中的价格与实际合同不一致，很容易产生纠纷。”王建成分析道：“此外，在固定资产管理上也有巨大差别，国内财务通常按5年或10年摊销其成本，且会留10%的残值；但在德国这样的摊销是不对的，他们不留残值，资产摊销的年限必须是8年。如果不按照总部的标准做，我们每月就必须再做一套账给总部如果按照总部的方式”，就会影响我们的利润计算和纳税工作。”

分公司和总部在管理上的种种差异使得这次ERP准备工作陷入僵局，3个月几乎没有任何进展。ERP小组对管理模式的讨论越深入，管理上的差异便越明显地暴露出来。事后，第三方咨询公司——上海指北电脑公司总经理熊宇回忆道：“那时，我们写了大量的文档和Email向妥思的总部解释中国的实际情况。”他们将中国遇到的问题和一些建设性意见反馈到德国总部，让双方互相理解，调和并提出建设性方案成为咨询公司主要的工作。熊宇明白，虽然咨询公司可以提出建设性的意见，但最终该如何解决问题需要依靠妥思内部的力量。

平衡

妥思是一个对全球管理标准要求较高的公司，总部最后决定让中国分公司相关人员到总部学习参观，让他们身临其境地感受总部的管理理念和流程。于是，王建成等人带着差异巨大的七八个问题飞赴德国。

在总部，王建成等人呆了1周多，与总部ERP负责人面对面地交流，终于打破了分公司与总部的认识僵局。总部意识到中国的很多管理方式非常特殊，与国际不一致，是保持本土特色还是以全球化管理为出发点？最终在总部、分公司、咨询公司三方共同协商下，确定了ERP系统的修改原则——首先采用集团化标准，在中国实在实施不通的模块再考虑国内做法。即使在这样的大原则下，“系统还是一次性地改动了约30%”。

对于产品框架不一致的问题，妥思总部复制了国内需要的20多个产品框架，然后聘请马来西亚分公司工艺部门两位精通ERP系统的工程师到中国来修改系统，以最大限度地保证其全球一致性和开发速度。关于合同价格，总部干脆要求中国分公司的销售和采购部门更改工作方式，一律采用税前价。“采购、销售每个环节跟客户谈价格时，一律以不含税的金额签合同，即使谈的时候用的是含税价，最后签合同时也必须采用不含税价。”关于固定资产等中外财务制度不一致的地方，王建成最终也与总部达成一致：“平时账务处理时，参数设法按照德国的方式，这样做出来的账会跟国内的政策有一些出入，这个出入在年底纳税申报时，把整年度的差异再一次性调整过来。”

诸多分公司就总部的改动让王建成们起初很不习惯，“但这只是习惯和时间问题。我们很能理解总部的出发点，在全球各分公司上统一的ERP系统的目的就是为了保证顺畅的全球化管理，与总部保持一致是必须坚持的原则。”王建成说。

问题在三方的努力下一一得到解决。2004年8月1日，妥思中国分公司的ERP系统按时顺利上线。

半年后，熊宇又接到一个帮助外资企业将总部的ERP落地的单子。夏弗纳是总部设在瑞士的全球最大的电磁兼容元器件制造商，2003年财年收入15亿美元。它于1999年实施了JDE的ERP系统，为了保证全球一致性，其20多家海外分公司都采用了该系统。2004年初，总部决定在其中国分公司——夏弗纳电磁兼容(上海)公司实施JDE的ERP系统。由于总部自身应用ERP并不很成功，因此没有更多经验供分公司借鉴，总部决定放手让中国分公司自己实施ERP。当时，夏弗纳(上海)公司的IT经理童苗等人在接受了总部来人的培训后，也几次跑到总部进行参观学习。但他们发现，仍旧有很多关键环节，国内与总部存在巨大差异，几位业务经理经常为此争执不下。“不过，问题出在我们内部，大家对采购、销售、财务等需求和设想不同。”童苗说。当时，由于包括他在内的5个部门经理还没有完全建立起ERP的理念，上线前的混乱在所难免。在不到半年的准备过程中，夏弗纳中国区总经理因为ERP逼到了辞职的境地，最终他无奈离职。

熊宇接手这个项目后，先给全公司做了一次ERP概念和流程的培训，梳理关键用户、部门经理对生产计划、物流采购计划等的定义和逻辑分歧。这之后，夏弗纳中国公司的各部门经理对管理流程的分歧明显减少，他们最终还是套用了90%的总部管理流程，系统不久顺利上线。

收获

以全球统一管理为出发点，重构ERP系统使得妥思中国分公司在系统成功上线后收获颇丰，各部门的效率得到了很大的提升，其与总部的紧密度也明显增强。如今，妥思总部的老板能够直接进入中国分公司的ERP系统，实时看到销售状况，可以及时决定中国的销售人员是否需要进行促销活动。

“ERP上线后，我们的做法和思维观念确实改变很多。通过系统，我们更接近国际化管理。”通过半年多的实践，王建成逐渐体会出当初总部制定的“向集团管理标准靠拢”重构ERP原则的意义。“最明显的是这套全英文的ERP系统‘逼迫’很多员工的英文水平得到提高，这对于一个全球集团的子公司与总部的沟通非常重要。”

“向集团管理标准靠拢”的全球化理念以ERP为载体随时随地地影响着像妥思和夏弗纳等跨国企业的中国分公司。王建成刚刚离开妥思中国分公司，到了一家欧洲的独资企业，他已经开始构建新公司未来的ERP规划。“它是总部的三级子公司，今后它的ERP势必要满足瑞士总部的要求，还要满足直接上级家德国公司的管理作风，平衡好瑞士、德国、中国三地的管理差异，持续提升国内公司的管理水平，将更富有挑战性。”在妥思的经历让他能更好地平衡好这样的差异，因为他知道ERP背后所承载的管理理念对中国分公司的价值。

不过，在遵从“向集团管理标准靠拢”原则的同时，跨国公司的中国分公司的IT经理们似乎在构建信息系统时，忘记了一件事——向总部争取必要的系统话语权。这些跨国公司的总部之所以如此强调分公司的ERP系统必须与总部保持一致，是因为它们意识到ERP是统一管理的平台和快速提升分公司管理的载体。但“大一统”和灵活性永远是一对矛盾。ERP上线后，王建成的上司经常向他要一些临时性财务报表，但系统中往往没有提供生成报表的相应程序。这时，他必须先给IT部门发出需求请求，然后由IT部门定夺是本地修改还是交由总部修改。妥思公司只在总部设有CIO分公司的IT人员只负责系统维护，涉及ERP系统主程序的修改必须先由中国区总经理签字，才能拿到总部完成修改，分公司IT人员不能擅自修改。夏弗纳的总部对分公司也有类似的要求。这些规定在最大限度保证跨国企业管理一致性的同时，也或多或少损害了分公司的效率。去年，上海迪比特公司进行了大刀阔斧的渠道变革，抛开变革成功与否不谈，其IT部门在半个多月内完成了支持新渠道的IT系统的选型、设计、开发和实施。这种IT对企业变革的支撑速度是以上两个外资公司都无法企及的。

可见，跨国企业总部给予分公司适当的IT权限十分必要，尤其在中国这个高速发展的市场环境下，如果一味采取总部一统的管理方式，可能会降低其对本地市场的反应速度。这应该是王建成和童苗们需要考虑的下一个平衡重点。