天上真的会掉馅饼吗？与以往饱受质疑的中国企业海外并购不同，李焜耀这一次很有可能得到他想要的

王亦丁|文

三个月前，你手上这本杂志的两名记者在苏州采访明基董事长李焜耀时，曾就两个问
题向李焜耀提出疑问：对于明基这样一家年收入50亿美元的企业，现在就开始多元化是否太早？明基凭什么与Samsung 这样的全能选手长期赛跑？

得到的答案相当自信：“明基还是新品牌，靠单一产品来撑有点单薄，必须先有一个丰富的产品线，然后从里面形成箭头产品”，而且，“不用怕，Samsung 不是每一个东西都赢的”。

面对一个似乎天生极端自信的人，你很难知道他的底气来自何处。但让李焜耀的自信有别于自大的是，他能在适当的时刻给你一个答案。6月初，明基先后在德国、台湾和北京宣布，手机年产量1600万部的它收购了年产量4300万部的Siemens手机部门。由此，明基的年收入一举翻倍，超过100亿，而它诉求的“箭头产品”也随之产生，未来手机将占到明基收入的六成以上。两家公司加在一起超过6000万部手机的生产规模让其跻身行业前五之列。

“这个收购让我们直接进入了决赛圈”，李焜耀说。在他看来，5000万部手机的销量，和2000名研发人员，将是手机业决赛的门槛。自宣布收购后，他短暂逗留北京的两天时间内，《环球企业家》分两次对他进行了专访。

近两年间，中国企业在全球展开了大收购，去年底联想以12.5亿美元的价格接盘IBM个人电脑部门，更是将此种努力推上高潮。但这一次，明基的收购依然在两个方面令观者大开眼界：一是价格，明基不仅不必付给Siemens一分钱，对方还将提供明基2.5亿欧元的现金及服务，同时，Siemens以5000万欧元购入明基股票。在这样的价格之下，明基得到的是从2G到3G的知识产权，全部销售网络，以及超过6000名员工。虽然将承担对方巨大的亏损，但此次收购的性价比可谓极高。

更重要的是，与TCL和联想们截然不同，明基没有一上来就着意强调短期内的节约成本乃至扭亏，而是在讲创造价值——在李东生和杨元庆的时间表上，这应该是第三年工作的重点——因此，虽然李焜耀没有明确的扭亏时间表，却又表示“有机会在一、两年内让Siemens赚钱”。

这个似乎本末倒置之举，并不容易为外界所理解。“无论如何，企业都是要盈利的”，TCL-汤姆逊电子有限公司的CEO赵忠尧听到其思路后，如此表示。2004年Siemens的税前亏损高达约3.5亿欧元，每天亏损就达150万欧元，不扭亏，如何运营？

“以前它也能维持这么大规模的运转，”面对记者反复询问将如何裁员，如何减亏，李焜耀虽然显得相当耐心，但依旧坚定地指明自己的方向：“我们已经找到了并购后重新发现价值和创造价值的办法”。这个方法是，将明基过去几年间积累的液晶、MP3播放器和数码相机技术与Siemens技术不俗的手机结合起来，形成增值。

一家来自亚洲，成立只有3年的华人企业，要教一个成立了百余年的欧洲企业如何进行增值，凭什么？

答案早已备好：“作为一家设备公司，Siemens的企业文化很难让它专注生产功能优于稳定性的大众型产品，并不是说Siemens做的不好了，而是他们对业务进行选择。”

接受采访间隙，当李焜耀看到记者还在使用一年半以前买的SiemensSL55手机，问到：这款产品现在多少钱？你说它的问题在哪里？随即自己回答到：“它本来可以做成高端产品，但后续的开发并没有跟上，价格就一直降下来了。”而关于它因为手机音量超标而导致了大规模召回，他说：“其实音量超标只做一个软件修改就可以了，不应该做那么‘诚实’的”。

价值导向

据市场研究公司gartner统计，今年一季度Siemens手机在全球销售排行榜上从第4名滑落至第6名，市场占有率为5.4%。2004年Siemens的税前亏损高达约3.5亿欧元，从2004年第三季度至今亏损达5亿欧元。熟悉其情况的德国媒体将Siemens手机的亏损归于两点：“日益激烈的价格战和一些内部问题”。

而在李焜耀看来，Siemens的亏损应该分为内外两个层面：内因是，过去几年中Siemens手机业务换过6个CEO，频繁的高层变化导致战略无法持续贯彻，决策缓慢。而这导致的外部结果是：Siemens高端手机匮乏，它至今没有在欧洲市场推出智能手机和3G手机，而明基在欧洲的3G手机已经销售了4个月。

Siemens并非不想攻打高端市场。如SL55曾经是Siemens2004年力推的一款“酷”产品，它另辟品牌Xelibri，也是为了抢占时尚手机市场。但Xelibri手机一直没有超过Siemens手机销量的2%。

原因何在？李焜耀认为，Siemens一度较为重视设计，但在功能方面缺乏考究。而对于今天的消费者而言，照相、多媒体乃至PDA等功能的综合体才是高端手机产品。这也正是明基的特长所在：它原有的五条业务线中，液晶显示器、MP3播放器、数码相机、手机和电脑，恰好能够形成功能上的集合。

这不光意味着产品需要提供附加价值，还有必须有效投合市场。如在中国，因为缺乏折叠手机，Siemens始终难以获得市场广泛认同。这并非因为他们不懂得开发此类产品，而是因为由于Siemens要求严格控制质量，在出厂前的控制测试需要实验打开合盖数万次不能损坏才能生产，这大大增加了研发成本，而更深层次的原因在于Siemens手机研发资源与生产的脱节，与其它部门共用手机研发资源直接导致了在决策层面上的低效与滞后。

谈判过程中，李焜耀和其副手们对Siemens的流程导向制、注重逻辑、讲究规则等品质相当欣赏，认为这是华人企业缺乏，又是企业做大所必须的。但另一方面，企业必须懂得与市场达成妥协。

妥协的关键在于，对市场精准定位。“产品的规划很重要，这取决于精致的产品、精致的研发、以及营销的有效性和快速反应的能力”，李焜耀说，索爱是最值得学习的对手，索爱合资的成功也是此次明基收购Siemens手机的模板。虽然交易过后，明基与Samsung 肉搏的能力提高不少，但一向显得颇有长远眼光的李焜耀此刻更愿盯着更近的对手。

之所以如此强调价值的创造与产品的精准定位，一个基本的出发点是，此次收购双方具有极佳的互补特征。在品牌上，Siemens属于基础型的中低端品牌，而明基属于时尚高端品牌；在3G的专利技术上，Siemens的技术集中于WCDMA，而明基则长于CDMA；在地理分布上，明基的优势在亚洲，而Siemens则覆盖欧洲及拉丁美洲市场；而就公司特质而言，明基拥有高效的生产消费电子类多媒体3C的技术能力，对于时尚消费的把握更加敏感，Siemens有经典的品牌积累和超过2000名研发人才，以及分布全球的供应链及行销组织。

按照计划，2005年，明基应推出20款新手机，Siemens为25款，而在新的架构之下，他们可以集中力量推出35款有特色的产品即可，且高中端比例各占50%。

高端产品和低端产品的互补，以及Siemens和明基加起来至少拥有的50个市场，这为李焜耀提供了一个“以战养战”的平台。这其实也降低了明基在每一个市场都盈利的压力。

在产品规划之外，从供应链入手创造价值被李焜耀认为有立竿见影的功效。作为此次收购的财务顾问，花旗环球台湾区董事长杜英宗称，“接手Siemens之后，未来有三块可以获得5%到15%的成本下降，分别是原材料(如机壳、键盘)、客程化(如照相机、面板)、以及使用平台(未来可选择英飞凌芯片或者德州仪器的芯片)”。他甚至乐观估计，如果以5%的成本减少，明年就可损益两平，而后年更将节省10%的成本。

值得注意，这并不是调整产能的控制成本思路。事实上，由于涉及Siemens与德国工会不裁员的承诺，至少在2006年内，Siemens在德国小镇坎普林特福尔特超过6000人的手机工厂将被保留。

就像德国工厂同样可以生产出利润丰厚的宝马一样，李焜耀坚信通过生产线的结构调整降低生产成本。智能手机以及具有大屏幕和多媒体功能，售价在二百欧元的高档手机仍然是“德国制造”的机会所在，而未来中低端手机的生产将转移至巴西及中国。过去德国、巴西和中国三个制造中心的比率分别为40%、30%和30%。今后将调整成20%(德国)、20%(巴西)和60%(中国)，而上海生产基地与苏州生产基地的合并亦在议程之列。

而涉及到裁员的敏感话题，李焜耀并未明确表态：“工会同意不加薪且延长工时以换取工厂不外移，可德国也在改变”。言外之意在于，员工安置政策并非死板一块，由于Siemens其他员工并没有在此条款保护之列，这就意味着在亚洲或者巴西，明基仍然拥有通过裁员调整成本的空间。

化学反应

自今年初Siemens新任首席执行官柯菲德上任，为人颇为果断的他就开始推动Siemens向技术型的工业集团推进的战略重组，而出售手机部门亦在紧锣密鼓中推进。

今年初，经由花旗银行牵线，李焜耀和明基执行副总裁李锡华前往德国，由Siemens管理层向他们介绍Siemens及Siemens手机部门的概况。在此之前，明基也曾经考虑过收购阿尔卡特，但双方加到一起也只能达到2000万部手机的规模，无法由此实现质变，因此被放弃。但看到Siemens的规模、渠道和技术能力，甚至电脑的安全管理规范、会计系统完整的流程和规格，李焜耀立即认定，这是一桩值得一做的生意。春节过后，双方就开始积极接触。

第一步是将自己展示给对方。为让Siemens了解明基这家以代工起家的公司能够带给自己何种独特的价值，明基邀请Siemens的高层参观了德国汉诺威的展览，包括工厂和研发单位在内的台湾总部，意旨明确，传达出“明基是一个活泼、时尚的品牌，最符合手机的特质”，明基公司副总裁、收购Siemens业务的主谈判手之一陈盛稳说。

相对于那些在海外缺乏积累的国内企业，明基具有极大的先发优势。明基目前在全球26个国家建立销售点，而其高管团队大多拥有超过十年的海外工作经历，甚至李焜耀可以不无炫耀的表示，他与Siemens在澳大利亚的销售经理已经认识十多年。

而且，此前明基的一系列铺垫工作也起到了作用。比如2004年明基赞助欧洲杯足球赛，他们请了澳洲知名室内设计公司卡托·特奈尔(Cato Turnell)将展位布置成一颗颗巨大的、紫白相间的足球帐篷。因此，即使很多人不知道明基，却知道那家赞助欧洲杯的紫色标示的企业。这些都让明基较为容易得到谈判桌另一方的尊敬。

与德国公司谈判的好处是双方的坦白。进入谈判程序后，Siemens就把所有工厂、财务、研发、销售详细的资料摊给明基看。到签定协约前，明基的人员已经去德国超过10次，接触超过15次，明基派出五十几个人就财务、生产等各方面分析Siemens提供的资料，然后在6个月内持续观察Siemens的销售、生产状况，验证Siemens的状况，再和Siemens的人坐下来用workshop的方式直接谈改进方案，逐个讨论。

自谈判之始，明基已经准备好多种方案：合资、品牌授权甚至拆分购买。若合资，Sony Ericsson成功转型为消费导向的手机公司无疑对Siemens有借鉴意义，而Siemens家电、PC亦是采用各占一半的股份成立合资公司；若拆分，Siemens在欧洲市场仍然拥有可观的份额，而在类似中国的新兴市场并未亏损；若品牌授权外包，Siemens仍然可以保留其品牌的完整性。

但这些方案均在谈判中被放弃。Siemens高层认识到自己属于系统和技术建设型的产业为主流的公司，而手机属于消费导向的产品，如果要保持公司单纯的经营形态就必须放弃手机业务，而接盘对象应该是一个跟消费导向特质接近的公司。据此反观三种方案，如果拆开来卖，无法形成全球规模，将很难在全球竞争中立足，而后两种方案仍然无法让Siemens摆脱消费导向产品的阴影，实施脱胎换骨的战略重组。

另一个障碍是，半年中，与Siemens接洽的企业就有十余家，其中不乏Motorola 、Samsung 、LG等国际手机业巨子，也有波导等国内手机企业。由于“无法得知对手的谈判底线，只能从每次谈判中测探新的谈判要价”，陈盛稳说。即使在交易达成的前三天，仍然有竞争对手提出了新的收购方案。

最终Siemens舍得花费2.5亿陪嫁，为何选中的是明基？“可能因为我们是一家华人公司吧”，李焜耀说。

这并非搪塞之语，全球消费电子产业分工的布局让更多华人公司参与全球产业重组正成为趋势，而更深的含意在于，如果是Motorola 之类系统能力很强的公司，Siemens在未来系统与手机终端的配合方面难以扮演主导权的角色，而其强大的系统就会成本无本之木；如果是以LG、Samsung 为代表的韩国公司，双方在欧洲市场的渠道重叠必然会引起大规模的人事震荡；但其他中国企业又无能力彻底接盘。

“我们对于技术和未来趋势的判断更契合”，李焜耀说，说话时，他将两手弯曲对扣形容这种化学反应的感觉。

谈判进行的相当隐秘。“每一次谈判之后都要签保密协议，保密保的好辛苦”，明基中国总裁曾文琪称。

每次到德国开会，明基的人只得住在郊区的小旅馆里，以避免被旁人被发现。而因为德国上下长期关注，以至于最后一次去德国谈购并案的时候，德国海关甚至还直接问他们：你们是不是来买Siemens的？

直到最后几日，市场上已经开始传闻明基与Siemens的联姻，但明基始终闭口不言。由于台湾媒体不停追问明基总经理李锡华，李表示：“如果确有此消息我宁斩鸡头”。2005年6月7日，当明基高层集体亮相台湾，高调向媒体宣布并购完成，他们亦一起分享了“鸡头”蛋糕。

箭头产品

就像多数大规模交易一样，当明基宣布收购Siemens的交易，投资界的态度相当极端。

在收购消息宣布当日，明基在台湾股价从33.5元新台币下跌至32.5元。里昂证券认为明基将背负Siemens长期亏损，以联想并购IBM为例，竞争者宏及戴尔反而因此提升市占率，预期Nokia、Motorola 、Samsung 亦将从并购中获利。

看涨者的理由亦充分。“Too good to be true！(这交易好到不可能是真的)”一位来自Nokia家乡芬兰的分析师说，Siemens是全欧洲家喻户晓的品牌，这家台湾公司将在获取Siemens手机业务与销售渠道的同时也获得Siemens品牌的使用权。而英国媒体The Register则称，虽然Siemens亏损连连，但是拥有许多通讯专利以及由并购进入国际电信标准用户组织，买到的人可以说是得到一座金山。

最令明基团队享受的是，三年的国际化摸爬滚打之后，他们终于找到了一款旗舰产品。今天的手机对于明基来说，就像半导体业务之于Samsung 一样重要。“未来手机的发展在3G融合上对我们的发展是一个很好的商机，很多多媒体的技术都应用在其中，在科技的运用上手机跟人类的影响结合最深”，李焜耀说。

事实上，明基也别无选择。它所覆盖的其他业务或者市场规模太小(如MP3播放器)，或者没有完全启动(如液晶显示器)，或者市场竞争高度激烈(如电脑和数码相机)。手机是所有业务中，唯一一种年销售超过5亿部的产品，而它也是毛利率最高的产品之一。

不仅如此，在李焜耀看来，友达的成功合并证明了明基并购整合的能力并不逊色。2001年3月，明基旗下的达基闪电宣布与联友光电合并，摆脱同业一举跻身全球第三大TFT—LCD之列，半年后宣布合并成功，创造平行合并成功的典范。此后，友达在美国发行ADR，资本额居泛宏集团第一大。

“如果两三年后，我们明基和Siemens的合并也像当初友达这样短期内成为全球前列的重量级品牌，这个案子就会给业界更多的启发空间”，李焜耀说，而友达合并案给予明基—Siemens合并案的借鉴在于，首先是人的整合，其实是技术的整合，“技术的整合是依靠双方的技术逐渐协调而来的”；而不同于友达案，明基案最大的挑战在于全球销售机构的整合，“这是明基过去所没有碰到的”；而李焜耀并不承认文化的整合难度会高于友达案，“虽然友达的两家企业都是华人公司，但是文化差别、成长路径仍然相差很大，但是Siemens反而感觉文化的接近会更高一些”。

这并非空谈，在经历友达案及此后国际市场拓展的磨练，明基已经具备了相对纯熟和细腻的国际拓展经验。

“这是一桩有创意的收购”，花旗的杜英宗评价说。借助这桩并购，明基将成为手机领域少数拥有核心技术的厂商——在第2代和2.5代通讯技术上，Siemens拥有28个核心专利，这些都是最重要的GSM标准部分，而按照协议，Siemens将把手机部分核心专利全部转入明基，共计将近1000项专利，其中有几十项属于国际专利技术，“虽然当初明基的确有一个收购金额，但在加加减减后，Siemens必须同意明基上述条件”，杜英宗不愿意透露加减的细节，但媒体猜测其本应付出的金额是1亿欧元。

(本刊记者黄河对本文亦有贡献)