第二章：为了生存

如果把中国企业的跨国并购视为“心血来潮”未免有失公允，毕竟选择通过并购进一步做大企业和走向国际化成为跨国公司这样一条道路，对中国企业来说是一种机会。

单一市场的局限性

中国市场在全球市场份额中占有越来越大的比例，跨国公司普遍提升了中国市场在全球布局中的战略地位。而随着跨国公司把更多的制造和部分研发业务放到中国，国内企业依靠廉价劳动力产生的成本优势日渐削弱，在核心技术、管理能力、资金实力、规模效益等方面的劣势却日益明显。在此情形下，中国企业如果仅仅局限在国内，单一市场不足以支撑他们进一步长大，也难以进一步抗衡跨国企业。

并购IBM之前，联想在国内市场占有近30%的市场份额，但他们在国际市场的销售额几乎可以忽略不计。因此，在解析联想为何收购IBM PC事业时，柳传志不免感叹：“不冒险怎么办，窝在中国这个地方也是不行的，不突破慢慢就只有萎缩。”

柳传志的观点与TCL董事长李东生的观点有异曲同工之处，后者也曾在公开场合指出，“我知道国际化风险很大，当投资顾问告诉中国际上并购案的成功率不高，我好多天都睡不着觉。但理智告诉我，国际化的风险固然大，不抓机遇走国际化之路的风险更大。”

业界分析人士认为这体现了李柳二人的精明之处，这也向业界清楚地指出，单纯的中国市场已无法包容中国企业进入世界500强的“雄心”，这也意味着，生存和发展两方面的压力，都要求中国企业必须走出去。而之所以如此，日本和韩国的经验都证明这是正确的，而Sony、Samsung 等日韩企业的成功也让中国企业有了圆梦的信心。

日韩经验

分析日本、韩国企业的发家史，我们可以发现它们的生存背景和中国同行有很大的不同。

日本、韩国均以外向型经济为主导起家，伴随着国家经济起飞，前者产生了以Sony、松下、东芝、夏普、富士通和佳能等一大批具有国际竞争力的跨国公司，韩国也产生了Samsung 、LG和现代为代表的卓越企业。

由于经济起飞阶段国内市场的规模较小，日、韩企业往往在发展到一定规模之后就开始到国际市场经受风吹雨打，逐步积累在国际市场上的经验和能力。60岁的Samsung 电子(中国)前任会长李亨道就认为，“Samsung 向海外发展有一种必然性。可以说，韩国企业的命运就是这样。”

韩国国内市场规模太小，人口不足4800万，所以Samsung 电子产品有80%以上都是外销的，走向海外是一种原始生存、扩张的需要。

同时，日韩两国企业走的都是技术引进之后，在消化吸收的基础上求自我发展的路子，他们是在基础技术之上自我开发产品技术，逐渐形成了企业自我的研发力量和研发体系，虽然它们的基础技术创新和欧美企业整体还有一定差距，但在产品技术的开发能力上足以形成相当优势，甚至略有胜出。

日本企业的典型意义更具对比性。录像机、游戏机、显像管、随身听等数码电子产品的基础技术都不由日本率先发明，但却最早由日本企业转化为实用产品，Sony开发的“随身听”风靡全球已成全球企业界的一段佳话。与Sony相比，Samsung 的国际化经历也很有典型意义。

Samsung 在1997年亚洲金融危机之后的迅速崛起，很容易认为是Samsung 在数字技术上押对了宝，其实韩国人能做到这一点，是来自于此前10多年在技术上的不懈投入和坚持。

早在1990年，Samsung 株式会社李健熙会长到美国出差，在商店里发现Samsung 的产品外观不好，摆在很角落的位置而且落满了灰尘，而Sony的产品摆放的位置特别显眼，卖的价钱特别高。李健熙还发现Samsung 的电器看起来特别大，零部件特别多，这就意味着成本高。但售价反而低20%左右。“人们想起这些产品，就觉得是二流的，没有人觉得是世界一流的。”李健熙产生了强烈的危机意识。

1993年，Samsung 电子开始了“二次创业”。其核心是在以Samsung 电子为主导，将集团变为一家知识密集型公司。首当其冲的便是在半导体业获得一席之地。

Samsung 在技术上的投入可以向前追溯到上个世纪70年代，当时Samsung 确定的向海外、向国际化方向发展的基调就是以技术跻身国际市场和“一等”主义(在所涉足领域都做到第一)，并且选择了以存储半导体作为突破方向。Samsung 预见到了今后这种行业成长的可能性，很果断地做了决定：一定要发展存储半导体。

为保持领先优势，Samsung 要求自己在半导体产品的研发方面持续领先日本企业3-6个月。坚持了4年后，这一时间差被拉大到1年，日企在该领域彻底丧失反抗力。就半导体而言，Samsung 硅晶片从200毫米发展到了300毫米，减少了1/3成本，能够用在更多的微芯片上；液晶显示器方面，Samsung 和Sony建立了合资公司，创建了业界第一个所谓的“第7代产品线”。

正是之前的一系列变革，Samsung 在经济危机面前赢得了喘息余地。

为什么要“走出去”

或许西方分析人士的观点比较中肯。他们普遍认为，Sony、Samsung 等日韩企业由于在国内遭遇实力强劲的竞争对手而进军海外市场。不过，他们的全球化攻势是以超乎寻常的优质产品和生产技术作为基础；而中国企业则并不具有此类优势，相反，它的动机在很大程度上是出于自卫——为了生存。

看看中国企业的成长史，由于有相对广大的国内市场支撑，他们走出去的必要性和意愿并非源自骨子里。商务部国际经济研究院有分析性文章指出，日、韩企业因为国内市场狭小，早早地锻炼出了国际化市场的经营能力，而中国企业则由于庞大的本土市场，削弱了国际化的意愿和能力。

施振荣曾非常羡慕中国的企业家有一个庞大的市场后院，可以在企业规模发展起来之后再走出去。施振荣只看到了硬币的“正面”，而“反面”带来的消极效应被一种盲目的乐观所掩盖。

李东生就曾坦言：“TCL的大部分人都是国内市场打拼出来的，但在国际市场的操作上，无论是对当地市场的熟悉还是有关法律法规方面的运作，我们还有很大差距。”而联想从开始的“技工贸”摆向“贸工技”，等到贸易驱动的路越走越窄之后，又想从“贸工技”摆回“技工贸”。联想的反复表明中国企业对建立自我竞争力问题的迷失。

第三章：中国公司是否为并购支付太多

购买不是创造——这种战略并非新生事物：许多西方公司也采取同样的做法。问题的关键在于中国公司是否支付得太多。

点了中国企业的死穴

有些时候，药看起来是对症的良药，却不一定能药到病除，这是因为医生并没有“把”清病根；而Sony、AOL和TCL的失败并购，也正是因为公司的当家人没有看清楚并购后的真实效果。

遗憾的是，很多企业家只注意到了企业自我发展的不易，却忽视了并购式拓展只是从一个难题转换到了另外一个难题的事实，就像千斤重担从一个肩上换到了另外一个肩上，同样考验中国企业的实力和智慧。而且因为收购是一种大投入、大运作的经营方式，风险更加集聚，稍有不慎，就可能导致企业多年的积累毁于一旦。

并购研究专家从大量的企业并购案例中发现一条重要的规律：收购是否成功主要是看收购方能够给被收购企业带来什么，而不是从被收购企业获得什么。正是这条规律点中了中国企业的死穴。

联想并购IBM的 PC业务之后，把企业总部移到了美国，CEO也换成了原IBM主管电脑业务的副总裁沃德，高层团队中来自原IBM的人员占据了近一半的数量和关键的职位，这固然有利于稳定原IBM 的员工和客户，但也有人难过地反问：如果一切都是IBM原来的样子，那么本来亏损的IBM PC业务又凭什么扭转？

TCL和阿尔卡特的组合也是如此。两家公司在组成合资企业之后，仅仅是增加了数百人的研发和销售团队，人员开销和管理费用成倍翻番，这成为导致合资的T&&A业务亏损上升的直接诱因。

与此同时，在近期炒得沸沸扬扬的中海油收购优尼科公司事件中，中海油的报价比竞争对手雪佛龙公司多出近20亿美元，雪佛龙坦言收购后将裁员以压缩成本，而中海油却慷慨承诺不影响美国本土员工的就业。因此，有观点指出这些优惠条件是否值得，将来是否会成为中海油难甩的包袱。

不管怎样，所有的事实都反映了一个本质原因，那就是作为收购方的中国企业无法给并购后的新企业带来能够产生竞争力的“中国因素”。而事实上，这些失败的企业并不是被中国企业打败，而是受挫于第3方企业，比如阿尔卡特、Siemens是败在Nokia、Motorola 、Samsung 的手下。IBM败在康柏、戴尔的手下，在此前提下，中国企业不敢以胜利者的姿态去接收，为此，他们必须接受被并购企业提出的要求：人员不能裁，工资不能减，管理制度不能改，整体的管理甚至还要受被并购方所控制。

根据美国著名跨国企业研究学者帕穆特的观点：跨国企业起步时属于“种族优越主义”阶段，即企业赴海外活动，主要目的在于谋求母公司的利益，由公司所在国发号施令，指挥在外国文化下的分支机构如何行事。显然，中国的情形与之恰恰相反。

仔细探因，有学者发现这正是中国企业并购国际化效果不明显的主要原因，也是导致Sony并购哥伦比亚电影公司前期亏损的内因。盛田昭夫把这种“不公平”归因为亚洲企业在面对西方同行时总有一种“自卑感”。具体到中国企业而言，他们基于廉价劳动力的成本优势一旦离开中国市场的大环境就会失效，不具有在世界范围内推广的价值。

有一种“自卑”

尽管并购可能需要大量的后续投入来填补亏损的窟窿，但中国企业显然还没有做好承受收购之后长时间亏损的准备。反观Sony，该公司并购哥伦比亚公司之后是在长达数年高达数十亿美元的亏损之后才等来赢利的曙光，但当年的Sony已经有近200亿美元的高赢利业务，几年不赢利也能够承受得起，而中国企业自身尚且羸弱的身躯和勉为其难的赢利显然无法忍受比自身还要大的收购业务的持续失血。

对比类似的台湾明基公司收购Siemens的手机业务，也可以看出内地企业在国际并购谈判的能力还有待提高，明基收购了Siemens经营状况不佳的手机业务，Siemens提供约2.5亿欧元的现金与服务，做为对未来手机相关核心专利的开发、营销业务的拓展及共同品牌的推广，同时Siemens还以5000万欧元购入明基2.5%的股权，而明基还可享有Siemens手机的所有专利权。与此相比，当TCL收购汤姆逊的电视业务时，却没有得到利润最高的显像管制造这一块。在对大陆、台湾公司进行比较时，英国《金融时报》认为：台湾公司就好比坐在了驾驶员座位上，而大陆公司只不过搭个便车而已。

而另在某些人看来，中国企业在并购时表现酷似在接手一件易碎的瓷器。由于受到当地劳工制度的制约，中国企业无法剥离没有价值的部分而降低成本，也无法把一些本来应该转移回中国、利用廉价劳动力产生竞争优势的部分转移出来，同时因为没有管理经验，不知道如何改进提高运营效率，乱改一气就可能导致彻底破裂。所以也碰不得，只能小心呵护和看管，把希望寄托在被并购方的自我完善上，但是它汩汩流出的又是中国企业辛苦赚的利润，所以又等不得。这种矛盾导致通过并购实现跨国公司的梦想同样是一条布满荆棘的险途。

尽管中国经济实现了持续高速发展，但国外舆论并不认可中国企业的管理能力，英国《金融时报》更是认为：TCL和联想此类公司崛起的主要原因是大陆市场低购买力和低效率，他们生产的电子产品非常便宜，因为目前大多数中国人还买不起质优价高的外中国生产的品，而且本地优势也使他们在尚不透明的销售系统中占尽先机。但随着大陆市场自由化发展，消费者越来越富有，大陆公司的传统优势就会消失，利润逐渐减少。由于它们的利润率很低，像TCL和联想这样的公司没有足够的资金用于产品开发，不能像日本和韩国公司那样将研发能力转变为永久竞争优势。

随着大陆市场自由化发展，消费者越来越富有，大陆公司的传统优势就会消失，利润逐渐减少。由于它们的利润率很低，象TCL和联想这样的公司没有足够的资金用于产品开发，不能象日本和韩国公司那样将研发能力转变为永久竞争优势。

英国人的话说得虽然有点极端，但也点出了中国企业的内在缺陷。即使是走并购之路，也同样要求企业具有一定的体质，否则不仅“欲速则不达”，反而可能加速企业的覆灭。

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