作者：李国平

不久前，浪潮商用电脑事业部总经理黄刚远赴美国，在这个全球PC市场的大本营走一走，映入眼帘的不是戴尔、惠普和联想这些PC巨头，而是Apple、Gateway、Micron这些在美国细分市场表现上佳的品牌。这样的印象，也使黄刚将浪潮PC推向行业细分市场的策略更加坚决。

PC阵营加剧分化 浪潮特立独行

事到如今，业内人士谁都不会否认2004年中国PC市场所发生的价格混战最终导致了市场重新洗牌的局面，而在黄刚看来，这种局面在2005年还会继续下去。

“我个人认为目前的市场格局面临一个洗牌，最近像方正的祁总和同方的李总也都在讲将来可能只会有几家生存，将来竞争格局会怎么样？在2005年，整个PC市场的阵营分化要加剧，市场到了该洗牌的时候了。从另一个方面看，国内市场PC的竞争也回归到了一个理性状态，大家都在思考同一个问题，那就是如何使自己更健康地持续发展，这是所有PC厂商思考的焦点，通过分析、判断，最终去选择自己的路”，黄刚说。

2004年的市场情况，让黄刚看到的是企业并购和结构调整的频率加快，几乎在同一时期，方正、同方、海信、实达、海尔、浪潮等PC厂商都在进行结构调整，更不用说联想在收购IBM PCD之后自身的调整以及对产业格局的巨大影响。

“2004年很重要的一个情况是大多数厂商的销量都在上升，但大家看到的却是增量不增收的局面，价格战导致了单台产品的价格与利润每况愈下。2004年，从商用到家用市场开始分得很细，趋势非常明显了，但我认为接下来还会继续细分”，黄刚说：“各个厂商纷纷在调整策略，竞争日趋升级，我们认为PC厂商将重新划分格局，这是我们对当前市场一个初步的判断。”

2004年，在国内商用市场上，联想、方正等前四大品牌占据了55%的市场份额，品牌集中度越来越高，已经是必然的趋势。不过，即使在发达如美国的市场中，Apple、Gateway、Micron等厂商在消费类及游戏等领域非常成功，他们在美国的超市里销量非常好，这让黄刚更加清楚地认识到，浪潮PC尽管与前几大品牌相比，规模小了很多，但是未来并非没有生存的机会，重要的是如何选择正确的战略方向。

不求规模但求专 做中国PC的VOLVO

在全球汽车业里，多少有点跟PC行业类似的地方，大众、丰田、通用等巨头占据了绝对统治的地位，而以安全著称的VOLVO、以豪华著称的宾利等品牌在细分市场活得也不错。黄刚表示，浪潮的目标，就是要做中国PC业中的VOLVO，不求规模，但求“专注、专业、专用”。这一条路，实际上在2001年黄刚接盘浪潮电脑的时候就开始了，他现在的任务，就是坚持下去，做得更细更到位。

2001年的时候，浪潮就一反常规，放弃了家用市场而专注于商用领域，成为国内唯一一家专注于商用领域发展的PC厂商。

“商用其实比家用难做多了”，黄刚说：“近几年，任何新进入的PC厂商一定是先做家用市场。但衡量一个PC厂家是否真正有实力，还是要进入商用。之前很多的家电厂商做了几年，我不否认他在消费类市场上是做出了一些成绩，但是他们在商用领域拓展是非常慢的，商用领域比家用领域拥有更高的门槛。我们这几年的路选择得比较对，形成了一系列围绕商用及行业应用的研发、销售、推广体系。”

2002年浪潮推出了行业PC的理念，后来又陆续推出了包括八大模块的“1+X”的产品，由此在教育和网吧等行业取得很大成功。2004年，浪潮PC获得了超过30%的增长，这在黄刚看来正是专业化的结果。

“我们销售额和销量基本上是增长，不像有的厂商销量增长了很多但是销售额没有增长，实际上我们通路产品大家价格都是一样的，但是我们通过我们模块的销售，1+X的销售，可以说我们产品的单价，包括利润是取得了大进展”，黄刚说。

2005年，黄刚的任务是将浪潮PC推向“专用”的阶段，也就是所谓行业纵深化的发展策略，推出针对各细分行业客户的专用定制解决方案。

为达到这个目标，黄刚手里有三个组合的工具：“通用平台+应用模块”，这个解决方案用于中小企业客户，就是在浪潮PC销售上捆绑浪潮通软的低端ERP，包括财务软件，包括我们自主开发的管理软件和电脑本身的硬件平台管理软件；“专用产品+应用方案”，就是围绕电脑产品再加上服务器存储以及大型的应用软件，比如在教育专用电脑加上风帆软件，在网吧专用电脑加上系列软件；第三个层次是"整体方案+增值服务"，包含浪潮的资金、管理、运营和平台，比如教育租赁、网吧租赁等等。