布局速度

面对越来越激烈的市场竞争，在全国市场上跑马圈地的速度，成为衡量未来竞争优势的一个重要指标，因此，国美与苏宁均把市场布局开店的速度视为关系企业未来竞争力的核心要素之一。

根据中国连锁经营协会今年3月公布的数据，国美电器目前在全国60多个城市拥有直营门店227家，比2003年增加了63%；2004年的销售额为238.8亿元，比2003年增加了34%，占据约5%的市场份额。这已是相当快的增长速度。

3月20日，国美集团董事长、总裁黄光裕放言：2005年将继续加大扩张速度，到年底前将门店的规模增加到近500多家；到2008年，通过网络扩张，国美的销售额将达到1200亿元人民币，同时成为世界500强企业。

与此同时，国美还将发展重心由抢占布局转向了区域竞争。在北京，国美开出了在京最大门店北太平庄商城。以该店开业为标志，国美将在北京市场发动“二次革命”，全面扫荡其他中小家电连锁店，彻底稳固国美在北京家电市场的霸主地位。该店位于京城黄金消费商圈北三环中部北太平庄，市场能量极大；近2万平方米的经营面积为目前京城最大家电卖场；商城内设立108家各大品牌的精品店中店，每家投入都在数十万元；而销售的家电也全部为各品牌最新产品，仅与国际家电时尚同步的产品就有500余款。

为了应对海外资本的巨大冲击，苏宁电器董事长张近东表示，2005年苏宁电器继续横向扩张结合纵向渗透，并实现网络覆盖密度的加速度增长。

今年4月，苏宁电器全国新开60家连锁店，已经超过2003年全年的开店总数。截至4月中旬，苏宁电器新进入南昌、呼和浩特等省会城市，彻底完成了全国一级市场的网络布局；新进入厦门、东莞等城市，继续完善二级市场的网络布局。

苏宁的全国连锁体系也在快速扩张：2001年平均40天开一家店，2002年平均20天开一家店，2003年平均7天开一家店，2004年平均5天就开一家新店，而今年前4个月，苏宁平均2天就开一家店。2005年苏宁连锁发展全面进入“批量生产”阶段，到今年5月，苏宁电器的目标是实现全国连锁店突破200家，实现双倍增长。目前，苏宁电器连锁已经占领了全国60多个大中城市，拥有180多家连锁店，形成了全国横向连锁网络。

服务基础

电器行业是国内市场化最早、竞争最为激烈的行业之一，相对利润率较低是充分竞争的结果。目前，家电零售企业盈利的主要手段就是规模化和集约化管理。对商业零售企业尤其是中国的商业零售企业来说，规模将是惟一能够体现实力的指标。但对规模相当的零售企业而言，服务体系等本源性的竞争优势将决定企业的未来。

从长远来看，苏宁的融资能力明显不如国美。但苏宁一方面依靠去年融资带来的近4亿元人民币，让它拥有了在近两年内快速发展的实力。另一方面，依靠强大的专业自营服务体系，把服务打造成了苏宁攻占市场的一大利器。

目前，苏宁电器连锁现有服务人员50000多人，随着服务人数的攀升，反而降低了后台服务成本。据分析，苏宁电器江苏地区的服务总成本同比下降了30%。

为了打造苏宁在企业和消费者心目中的诚信金牌，苏宁提出了“双重服务”，即“服务供应商＋服务消费者”，构建了现代商业新的“服务链”。苏宁及时向企业反馈市场信息，主动引导工厂制造适销对路的产品，搞好物流服务、及时结算货款，保证资金快速流动。从创办至今，几乎所有的国内外知名家电制造商都与苏宁建立长期战略合作关系。拥有了牢固的供应链系统，苏宁的连锁扩张就有了丰富的资源。

而苏宁在服务消费者方面，则贯穿“售前—售中—售后”的流水线。

与之相比，国美受到诟病最多的就是服务。由于前期采用低价策略作为开拓市场的首选武器，国美有意无意忽视了服务体系的建设。这与国美的发展策略不无关系。长期以来，国美依靠打压厂商，为自己争得了足够的利润空间，因此，低价是国美可以与市场上任何家电零售巨头抗衡的武器。

股权激励

虽然国美和苏宁同为民营企业，但两者在公司治理上却大相径庭。

在国美借壳上市中，国美掌门人黄光裕个人掌控着Hong Kong上市公司中国鹏润约97.2%股份。而黄将个人全资持有的国美电器65%股权转让给中国鹏润。

而在2001前的三年里，高速扩张的国美与总经理张志铭的名字更多联系在一起，但在2002年底，张志铭突然淡去，黄光裕重掌帅印。

张近东毕业于南京师范大学中文系，曾经当过教师，他当年以经销春兰空调起家。

上市后的苏宁第一大股东为张近东，持有公司48%股权，第二大股东为江苏苏宁电器有限公司，持有公司25%股权。由于张近东持有江苏苏宁电器有限公司28%股权，是该公司第二大股东，由此，张近东直接、间接持有上市公司股权达55%。

张近东并没有独享富贵，他慷慨地将不少股权赠与苏宁高管。苏宁派驻各地分公司的老总实际都拥有该分公司的股份。在北京苏宁、浙江苏宁、广东苏宁、上海苏宁等16家控股子公司中，张近东均慷慨分出10%～25%不等的股权给子公司总经理。作为公司元老之一的孙为民，通过持有江苏苏宁电器有限公司18%股权，间接持有苏宁4.5%股权。

苏宁上市后，有一大批跟随张近东打天下的元老和骨干，也一飞冲天成为了千万富翁。尽管这是纸上财富，但对于苏宁保持持续稳定发展十分有效。这也是苏宁能够在募股完成后迅速发力、迈开大步朝前赶的重要原因。

利润来源

家电连锁企业的利润来源一直是众多企业和分析家感兴趣的话题。实际上，像国美这样的家电连锁销售商，它们的利润来源方式根据自身的发展可以划分为四个阶段：第一阶段是赚取进销差价，这一阶段最具有代表性，是多数家电经销商的主要利润来源，也是起步发家的原始积累；第二是从厂家和供应商那里获取利润，目前名目繁多的店庆费、场地费、年底返点等就是连锁企业的利润来源；第三是供应链的优化，比如说连锁企业集中采购、个性化定制和买断等；第四个阶段是向自身的品牌、管理、服务要利润。

实际上，目前国美和苏宁的利润基本上都还处在前两个阶段，偶尔会将触角伸入第三个阶段，主要原因是它们不成熟的扩张模式以及资金来源。解决了扩张必需的资金来源之后的国美，已经具备了规范经营模式和扩张模式的条件，可以迅速进入连锁“航母”式的利润结果模式———通过向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理等来获取利润，同时尽快培育自身品牌的美誉度。这样，企业“赢利模式”将告别以“厂家”要利润的模式，进而转向以优化供应链，提升品牌带来的“溢价”为主要的赢利模式。

而对苏宁来说，其未来应该更多地定位在管理型企业，吸纳更多的零售企业加盟，向加盟方输出品牌、输出服务、输出管理，那么特许加盟店的加盟费、管理费用、赢利分成将成为其重要利润来源。(如图所示)

未来之路

简单的比较难以全面反映两个公司的个性，但是可以肯定一点，在很大程度上“貌”似，在文化、成长环境的“神”似的同时，两家公司也存在着相当大的差异。随着两个公司不断发展壮大，这种先天的基因差异，将会决定这两个企业的不同命运。

目前，国内家电流通企业数量超过3.2万家，但市场份额相对分散；美国的家电流通企业不足1000家，但前三大电器零售商却控制高达80%的市场份额。对国美和苏宁等家电连锁企业来说，未来还有相当长的一段路要走。

从外资竞争力来看，沃尔玛、麦德龙等一些零售连锁巨头，目前并没有对中国的家电流通构成威胁，美国的BEST-BUY等也还没有在中国落地，只是通过在中国采购利用中国市场的优势。但这些外资连锁企业有一个长期的“中国策略”，即在进入中国的初期并没有盈利计划，基本上在零售上搞“倾销”，以国外市场的盈利来贴补中国市场，这必将给本土连锁家电企业带来致命的价格压力，惨烈的价格战应该说在未来5年之内已经等待着本土连锁家电企业。在此局势下，国内流通业只有先强大起来，对家电流通行业进行资源整合，尽快与国际接轨，才是当前最重要的任务。国美、苏宁在境内外上市计划的逐步实现，将有助于提升企业自身的竞争力，改变目前的局面。