毛江华

对于约翰.斯温森来说，6月6日在中国呆上不足24个小时，显然做不了太多的事情，他意图表明的态度是：中国在CA全球版图中的地位在不断提升。

“中国将成为CA第二大市场，我们要学习和掌握在中国做生意的方法。” 这位从小
生长在温哥华的加拿大人说，他永远不可能象王嘉廉那样熟悉中国文化，但他钦佩华人所展示出来的企业家精神。

从2004年11月份被提名为CA首席执行官起，约翰.斯温森比他以前任何时候更容易吸引媒体的目光，他正站在CA变革的风尖浪头之上：要用全新的管理团队，引导CA实现从以“产品为中心”到以“客户为中心”的战略转型，希望重建受过创伤的CA公司的声誉。

“我希望能把CA做成一种稳健成长型公司。”约翰.斯温森说，“我们将把重点放在系统管理和安全这两个领域，实现总体规模二位数字的增长。”

尴尬与新政

“CA发展到了阶段性的动荡期。”约翰.斯温森认为。在他看来，当一家公司的规模和业务扩大后，扩张速度太快在某些时候有可能成为前进的绊脚石。

在CA29年的历史上，长达25年是一家由创始人领导管理的公司。王家廉在20多年中，凭借铁腕式的作风，以无情的收购兼并为策略，攻城略地，使得CA跃居全球软件业头两号厂商，在大型机和服务／客户机领域占尽先机。

但在王退居幕后的前后几年中，CA一直没有给大家一个明确的发展路线图。曾经的全球第二大独立软件厂商，不仅业务停滞不前，落在Microsoft、IBM、Oracle之后，而且遭遇尴尬。

2004年9月20日，CA前CEO桑杰伊·库马尔以证券交易欺诈和妨碍司法公正罪名被起诉。另外，美国联邦政府还指控该公司在2000年和2002年有22亿美元收入入账方法不当，并妨碍了对该公司的调查。就在库马尔遭到指控的当天，CA不得不向股东支付2.25亿美元补偿因其账务欺诈而造成的损失。

财务丑闻，使得CA在高科技领域背上了“声誉”的包袱。

“我目前面临最大的挑战是重新赢得市场、股东、政府对CA的信任，以及调整CA雇员对公司的期望。”约翰.斯温森坦承，在今年2月份和CA临时CEO肯尼思·克龙正式交接就任的这几个月中，他一刻也没闲着。

一方面，约翰.斯温森彻底地改革CA的报告体制，以避免财务丑闻不再发生，这项举措也被当作解决欺诈案件的一项方案提交给美国联邦司法部。

CA将在一个独立的审查官的监督下，重建法律和财务部门，使之遵从Sarbanes-Oxley立法规定和要求，CA将不断评估和测试其对内部财年的报告，并将在2005年的10-K报表的年度报告中写入所得新论；同时，投入巨资从根本上重建新的IT系统，使用新的SAP财务软件。

另一方面，今年4月，约翰.斯温森带领CA完成了业务部门的重组，搭建了以企业系统管理部、安全管理部、存储管理部、业务服务优化部和CA产品部五大业务部门为核心的、以客户为导向的业务体系架构。

“系统和安全管理，及其集成解决方案，是CA的核心竞争力所在。” 约翰.斯温森向记者解释为何有四个部门专注于系统管理和安全增长领域时说，“我们希望继续加强CA在此方面的独特竞争力，进一步巩固CA在企业管理领域的市场领先地位。”

在眼下，约翰.斯温森对各个业务部门的要求不单是寻求增长，而更重要的是最大限度的提高营运效率，降低成本。“我们试图用一套传统的商业模式来改造CA，将盈亏责任制落实到每位产品经理身上。 ”他强调说。

牌与变革方向

尽管普遍的看法认为，重建CA是一件不太容易的事情，但约翰.斯温森坚信CA将在2006年完成所有的转变。

“CA能够为客户提供一个完整的跨平台、系统、应用和技术的管理和安全产品，这是CA在市场中的独特价值和机遇所在。” 约翰.斯温森亮出第一张牌。

约翰.斯温森认为，CA良好的现金流和稳定的可用现金，是CA顺利实现各项策略，实现公司稳定增长的第二张牌。“2005年的财年业绩，我们没有让投资者失望。”他说。

截止2005年3月31日，CA公司2005财年的收入为达到35.36亿美元，同比2004财年的32.76亿美元增长了8%。同时，现金和有价证券由2004财年的19亿美元升至31亿美元，扣除26亿美元未支付债务，净可用现金为5亿美元，这是CA公司有史以来最高的净可用现金。而整个财年，CA从连续运营产生的现金为15.3亿美元，比上一财年的12.8亿美元增长了19%。

继和CA临时CEO肯尼思·克龙一道，在2004年底，以4.3亿美元收购了Web安全专家Netegrity公司后，2005年4月，约翰.斯温森再次以约3.5亿美元收购了一家叫做Concord的网络服务解决方案提供商。

约翰.斯温森透露，CA不排除继续使用收购的手段以确保其在系统和安全领域中的领导地位。而收购也有可能发生在中国，但肯定不是已有的合资公司。

“当然，我们优先考虑的是，如何保证公司朝正常方向发展和再次实现业务稳健增长。” 约翰.斯温森说，“把确保机制纳入CA公司，则是更为优先考虑的问题。”

在与客户、雇员、合作伙伴，以及投资人进行调研与沟通后，约翰.斯温森为CA从6个创新角度圈定了构筑CA实现未来增长的变革方向。“这将是我们未来优势基础所在。”他说，这6大方向包括：创建强大的客户关系；专注于日益增长的企业系统管理和安全管理领域；构建能够把握市场机遇的商业模式；以合作伙伴为核心的业务扩展；稳健的财务控制，以建立巩固的持续增长基础；注重业绩和鼓励创新的企业文化。

中国版图

约翰.斯温森认为，中国是CA核心竞争力的关键一环，而CA已经具备了在中国的迅速增长一些不错的条件。

一方面，CA陆续在中国组建了五家合资公司，北京冠群金辰、东信冠群、上海光华冠群、中软冠群、北京联想冠群，这五家公司分别针对安全、网络管理、电信领域、企业管理和电子商务等领域。

另一方面，成立于2000年的CA北京研发部，已经成为CA全球各大研发团队的一个重要分支，目前已发展到近200人，以足够支持CA本地化的研发。

“大家都知道，CA是一家以做直销和大企业客户为主的公司。” 约翰.斯温森说，在渠道和分销领域做得并不够。但从2005年起，CA将在中国愈加重视渠道关系和合作伙伴关系。

继2005年2月任命北亚区高级副总裁马赫后，CA中国又任命了北亚区渠道总监郭志宇，以试图改变以往较为强硬的风格，与合作伙伴建立起更为良好的沟通及合作机制。

采访手记

约翰.斯温森的难题

文／毛江华

6月6日，约翰.斯温森在和中国员工会面，以及拜见重要合作伙伴的空挡间，抽出两个45分钟接受了近十家媒体的群访。

和以前动辄举行规模浩大的发布会的一些跨国软件公司CEO相比，约翰.斯温森的低调多少有些让人出乎意外。

在上午接受IT专业媒体的采访时，约翰.斯温森相对显得精神饱满，滔滔不绝。他在谈整个全球软件产业，谈业务变革，因为这是他的强项。26年的IBM职业生涯所带来的软件业经验的积累，使得他在大趋势的把控上充满自信，他说自己曾经成功地挽救了IBM一度陷入麻烦的一些软件。

在约翰.斯温森的率领下，IBM为1996年的奥林匹克运动会编写IBMers软件，之后他将其成功地塑造为企业集成电子商务软件系统WebSphere。自从在1998面世以后，WebSphere已经为IBM带来每年10亿美元的收入，而且已经成为IBM软件策略中的关键。

但是，面对下午财经记者和管理记者的发问，约翰.斯温森显得非常谨慎，或者是没有倒时间差的情况下连续不断的工作使得他有些疲劳。

他说，CA处在一个阶段性的动荡期，需要解决内耗问题，也需要改变员工的一些价值观。“以往的灵活与快速反应中，看来需要适当地引入流程和管理。” 约翰.斯温森坦承，这也是眼下他和员工沟通的重点和难点所在。

修复CA的创伤对约翰.斯温森来讲并非易事。首先，他从来没有运作过像CA这样庞大和复杂的软件公司，年收入达到了35亿美元的CA业务包括了计算机系统管理、安全以及存储；其次，全球软件业市场增幅正在放缓，利润下降，而财务丑闻使得CA在客户心目中的形象一落千丈；再者，在过去的两年中，CA高层成员几乎都有变动，新的管理团队来自不同公司，企业文化的融合与改进也是一大难题。

尽管如此，约翰.斯温森目前依然是华尔街分析家们心中，适合CA变革的一个理想人物，因为他是一个创造过奇迹的IBM的诚实正直的软件工程师。