-信息产业部电信研究院通信政策与管理研究所高级咨询师 张勇

随着移动语音与固定语音在资费上逐步走向接近，移动对固定的替代作用日益明显。同时，随着互联网语音通信技术的不断完善，以Skype为代表的宽带语音业务对传统固话(尤其是长途和国际长途业务)的分流作用也愈来愈显著。因此，在传统业务上，固网运营商面临着双重夹击，固网运营商发展迟缓、经营绩效下滑成为必然，这也是全球性的趋势。

固网接入具有不可替代性

但是，中国的固网运营商也有其优势，有些优势甚至是移动运营商不可比拟的。比如，固网运营商拥有有线接入资源，牢牢占据着家庭和集团用户市场。相对于无线接入，有线方式具有传输速度快、可靠性高、保密性好、技术成熟等特点，是政府、金融等相当一部分行业的集团客户和家庭客户进行语音和数据通信的首选。凭借有线接入优势，固网运营商一旦拥有移动牌照，推出移动与固定的业务和资费综合解决方案，并且在网络的交换层面进行技术融合，就能够充分发挥协同优势，快速进入现在利润相对丰厚的移动市场，从而为其在全业务运营阶段进行竞争奠定先发优势。

同时，固网运营商一般都拥有较长的历史，社会认可度高，政府公关能力也强。一般在市政设施建设规划时，通固网运营商的有线接入往往是同通水、通电和通邮政并列。将自身的网络建设与市政建设紧密的结合在一起，会进一步强化这种优势。而对于移动运营商来说，随着环保意识的增强，人们对基站产生辐射等影响越来越关注，导致其在基站选址、业主关系维护方面遇到越来越多的麻烦。

转型面向产业链高利润区

当然，总体上来看，固网运营商仍处于低谷。而要跨越低谷，除了积极争取3G牌照，早日整合固定与移动业务以开展全业务运营外，当务之急要做好两件事情。

一是在现有网络资源的基础上，加强对固网技术的智能化改造，站在客户的角度，全面挖掘固定电话除通话之外的新价值应用，并通过实施产业间的横向联合和产业链的纵向整合，实现固定电话的“多用化”，提高用户的忠诚度进而提升用户价值。最近报道的湖南电信开展的“固网支付”业务即是一例。

二是面对信息化这个大趋势，要清醒的认识到，传统的网络运营在竞争及各种替代技术的冲击下，正在从价值链的高利润区快速滑向低利润区。因此，必须改变自身的运营方式，走从电信运营向综合信息服务提供、从经营网络向经营客户资源和内容的转型之路。中国电信大力推广号码百事通(以家庭客户为主，面向百姓生活)和商务领航(以中小企业客户为主，面向工作)，大力发展以IPTV为代表的三重打包业务等，均是在发挥自身的网络和客户资源优势，聚合社会资源，打造信息服务产业链并占据产业链高利润区的重要步骤。在这一点上，英国电信(BT)转型的成功经验值得借鉴。

BT从2002年开始把宽带业务作为发展的重心，加强与产业链上下游的密切合作，如收购欧洲音乐网站dotmusic.com、与Yahoo!达成内容合作协议、结盟Microsoft等。BT建立了新型的宽带发展模式——由自己负责网络平台，由专业的互联网公司提供增值业务，以联合品牌的形式向客户提供服务。2004年3月，BT宣布4项创新措施：灵活带宽、BT富媒体(Rich Media)、BT通信软件和BT远程管理系统。至2005年4月，BT宽带用户数突破500万，提前1年完成预定目标。

转型的核心是商业模式的转变，由“以我为主建设网络”的模式过渡到“以客户为中心整合资源”的模式。信息服务是一个大概念，一定要找到信息服务中自己擅长做的那一部分，做好定位，发挥差异化的优势。须知，信息服务不是提供所有信息的服务，综合也不是无所不包。

转型应警惕盲目性

转型过程中面临的困难很多。从外部来讲，主要有牌照限制(比如由于迟迟不发移动牌照，移动固定的协同优势不能得到发挥等)和管理体制限制(比如由于IPTV内容权隶属广电部门，IPTV的推广受到颇多制约等)，但转型的主要障碍还是来源于企业内部。

内部障碍主要来自于人和资金。从人的角度来看，一旦进入未知领域，人通常有两种极端反应，或者是被动，消极应付，处处抵制企业发展；或者是盲动、没有规划的动作，给企业发展造成混乱。从资金来说，企业的发展，首先是建立在稳定的资金流基础上的，在转型过程中新模式的建立需要原有模式提供资金进行哺育，一旦两种模式的关系处理不当，顾此失彼，就可能影响资金收入，进而影响企业的发展。而要避免上述情况发生，就必须做好定位，对企业的人才、资金和其他各种资源做出通盘考虑，协调各种矛盾，稳步推进。一定要拿捏好转型的分寸，切忌急于求成，造成邯郸学步的局面。