思科的蓝海之旅不乏巨大挑战。林正刚把自己的角色定位于“清道夫”，他表示 战略是没有秘密的，关键是你能否执行，而执行的关键正是清除障碍

采访·撰文=金错刀

“烫手山芋”。自从2005年11月林正刚接任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁以来，这个词就不断地从一些朋友口中说出。相对于此前的思科副总裁一职，思科中国总裁不仅意味着挑战，也暗藏危险。挑战首先来自于竞争对手，在高端路由器上，思科受到Juniper、Huawei等新兴公司的挑战，在低端交换机市场则遇到Huawei、戴尔、惠普等的竞争。赛迪顾问最新推出的《2006年第二季度中国路由器市场分析报告》中，在高端路由器市场，思科仍是业内老大，由于面临Juniper和Huawei等对手的强大竞争压力，思科的市场份额缩小了5.6个百分点。另一挑战则来自公司内部，中国市场作为思科全球的重镇，在连续数年的发展后也面临“增长的瓶颈”。

林正刚的职业生涯似乎总和“啃硬骨头”有关。十多年前，林正刚任Digital中国区总经理时就遇到一个硬骨头，当时，Digital在中国只有几十万美元的销售额。林正刚上任的第一年，就给员工订下了500多万美元的指标，结果一年后却做到了1000万。林正刚的“啃硬骨头”之道是给出“不合理指标”，在压力面前，选择“试试看”的人，就一定会为完成任务创造新方法、新途径。

对林正刚而言，他的创新方法就是“蓝海战略”。林正刚在一年多前买了《蓝海战略》一书，至今都带在身边，不时会找时间翻一翻，以寻求启发。“蓝海是怎样找出来的？就是客户的价值。大家都说蓝海，我提出一个概念：所谓的持续的创新，也就是你要不断找新的东西，让客户觉得可以继续从你那里买一些东西，蓝海就是创造新的价值给用户。”在林正刚看来，“统一通信”正成为思科蓝海战略的进攻武器，以基于IP技术的通信应用实现“任何时间、任何地点、任何方式”的通信方式。

在“统一通信”的大旗下，思科希望谋求在电信和金融以外的突破，林正刚则把“蓝海”的方向放在商业市场上，即中小型企业市场。林正刚甚至表示，“商业市场在今天代表一个很庞大的市场，我认为会代表70%甚至80%的市场，现在只是代表20%、30%。”

思科的蓝海之旅，不乏巨大挑战。易观的分析师认为，“统一通信”一方面的竞争来自于提供同质化解决方案的通信及电信设备供应商；另一方面竞争来自于提供替代性解决方案的电信运营商和SP等。热爱音乐、强调以身作则的林正刚，则把自己的角色定位于“清道夫”，在接受《数字商业时代》专访时，林正刚表示，“战略是没有秘密的，关键是你能否执行，我作为一个管理人，关注的重点是当同事在执行战略时，在公司里有没有障碍，所以我要做清道夫，渠道要弄得很畅通，员工才可以很开心的发挥自己的一切。”

林正刚面前的谜题刚刚打开。

思科的进攻

Q：思科2006财年前九个月的净销售额为205亿美元，高于2005财年前九个月的182亿美元。2006财年前九个月的非GAAP净收入为50亿美元。思科的业绩增长亮点更多来自哪里？

A：回顾一下以前，可以把那段时间分成两段或者三段：2000年之前是比较艰难的一段，因为当时是疯狂的没有理性的投资。过去一两年，这个趋势慢慢扭过来了。我们每年都会有关于投资气候的调研，这两年基本都是正面的，增长的投资相对于2000年是很理性的。同时，过去IT是一个成本的中心，现在IT变成战略武器了。所以我们对整个市场的发展是蛮乐观的，因为这两个出发点不是纯粹为了砍价钱、砍成本，今天的发展是很蓝海的，用这个投资将企业竞争能力提上去、创新商业模型，这些都是蓝海的想法。

Q：前段时间，思科CEO钱伯斯在公司年度客户大会上称，思科公司正在从一家简单供应网络设备的公司转变为平台提供商：向公司、服务商或消费者提供一种彼此通讯和连接的平台。这一转型背后的真正意图是什么？

A：从技术、应用方面的发展来看，我用一句话叫：合理的延伸。我们这样做，有一点很重要，思科的核心文化是要帮助客户成功，解决客户问题，一直这样发展下去。我们的客户，包括运营商，他们的商业模型需要变革，所以他一定要改变这个商业模型，改变需要技术的配合。如果我们在网络上没有足够的智能给他，那他就没办法实现。所以我们不断朝着这个方向发展，不断解决客户问题，慢慢延伸出去。网络越来越复杂，信息越来越多，沟通的效率需要不断提高。我们要解决沟通这方面的问题，所以有“统一通信”这个平台出来。

Q：思科这一年来，又开始频繁使用并购武器，能否解读一下思科的并购战略？

A：基本上思科是一个技术创新为主导的公司。有三种不同的做法，有时候，这三种不同的做法是并行的。开始的时候我们通过自己的研发投资进行技术创新，后来，除了自主研发之外，我们通过并购实现技术创新。除了这两个方法我们还有第三个：合作。举个例子，思科和Nokia的合作，没有什么研发的投资，但是我们和它合作，有新的东西出来，对客户来讲是一个创新解决方案。所以我们整个创新战略有三点：自主研发、并购、合作。并购主要是为了拼起来一个大的智能网络平台。我们技术蓝图的架构，不能每一样东西都自己开发，这样速度太慢，有些需要并购，有些不一定并购，可以投资进去，可以采取很多种方法。

Q：中国市场的业务一般占思科全球的5%，思科中国在2006年的进攻重点有哪些？

A：2006年发展还是很平均的，但是有两个部分的发展比其他稍微好点：一个是运营商业务发展的比较好；还有一个是商业市场，国内叫中小企业。我认为一年后更快的可能是中小企业市场，因为现在这块很庞大，另外他们需要这方面的技术和服务很迫切，他们通常是没有什么技术的能力，希望通过思科帮助他们成功。从产品设计上我们也做了不少工夫来适应市场需要，服务也是一样，中小企业的服务方法我们也重新设计。我们进攻商业市场的很多东西都重新包装过。

Q：思科一直谋求在电信和金融以外的突破，在你的任务清单里，你有何规划？

A：商业市场，这个市场今天代表一个很庞大的容量。我认为会代表70%甚至80%的市场，现在只是代表20%、30%。

Q：思科在商业市场的定位是不是要把一些非客户转化为客户？

A：在内部我也常常说，商业市场是我们的蓝海。另外，我们整天出去找新的蓝海，每天都有新的客户进来这个就是蓝海。商业市场这个蓝海很大，我对将来这个市场的增长速度是很乐观的，一年之后可以验证我的看法准不准确。

红海挑战

Q：22年前，思科首次推出路由器产品，实现了彼此孤立的网络之间的相互通信，发现了一个巨大的蓝海市场。如今，这个市场正在变红，你如何看待思科的红海挑战？

A：一个公司要保持持续健康发展，要有在红海基础上不断寻找蓝海的本领，所以在这方面你可以看到，我们通过技术创新，以及市场管理创新，在红海基础上找出新的蓝海。有一个重点：蓝海是怎样找出来的？就是我们要不断给客户提供新的价值，所以我提出一个概念：所谓的持续创新，也就是你要不断找新的东西，让客户觉得我可以继续跟你买一些东西。

Q：思科在中国也遇到竞争对手，比如Huawei、ZTE，你怎么看待中国市场的竞争？怎么应对这种竞争？

A：竞争永远都是健康的，没有竞争的话不可能进步。竞争是存在的，我觉得一定要有你的目标、你的专注。不能光是看着竞争对手在做什么，你怎么不断提高你对客户的价值，只要做好这一点，我自然会拿到我应得的份额，所以我说最大的竞争者还是自己。一个公司要不断打破自己的框框，一个公司最容易犯的错误是：原来有一套东西慢慢变得很官僚的时候，会妨碍你提供给客户的价值。另外，很重要的一点：我们应该专注的给客户提供我们的价值。这个落实的方法要主动，不能是被动的，所以我们现在想，客户习惯这个服务了，有什么令他更惊喜、更好的是什么。我们就是朝这个方向发展。

Q：有分析师认为，“统一通信”面临两方面的竞争：一方面的竞争来自于提供同质化解决方案的通信及电信设备供应商；另外一方面竞争来自于提供替代性解决方案的电信运营商和SP等。这是否是你最具压力的地方？

A：我觉得电信运营商方面不存在竞争，我们和电信运营商是合作的关系。关于同类型设备供应商的竞争，通常我们不谈论别的竞争公司，但是我觉得最大的分别是，我们的“统一通信”是经过长时间演练出来的，开始的时候我们自己在用，我从第一天到思科时就有这个理念了，经过很长时间的理念整合。今天看到的东西是经过多年整合的结果，相对来讲我们是完整的一套系统。

蓝海创新

Q：在中国提起思科人们就想到路由器，你有没有一个计划，5年或10年后，提起思科人们会想到“统一通信”？或是别的什么？

A：我希望人们提起思科想到的是创新，我认为思科就是一个创新的公司。一个创新的公司要在多方面创新，路由器这个大家很清楚了，我们是多方面的不断去创新。另外，希望能够将创新理念融入到更多的企业中去，通过建立分享机制，希望帮客户提高他们的竞争力和管理水平，相对而言，在中国这方面做得不够多，我会尽力去做。

Q：你多次提到一本书《世界是平的》，你如何看待“变平的世界”给商业带来的震荡，“统一通信”能应对“世界是平的”吗？用户研究和态度上有没有一些大的改变？

A：对客户的研究是不断的，研究客户、理解客户。以前我们提供路由器、交换机，今天我们提出“统一通信”，最大的分别是我们的客户对象不一样了。以前我拿着一些路由器，只能解释给网络工程师，CEO往往听不懂。但工程师是专家，和他说别的他也听不懂。而今天我们拿这个“统一通信”理念，CEO听得懂。通过新的应用、新的技术，用户群也出现了变化，引起了我们做事情的方法也在变化，销售人员接触的不只是工程师，和CEO、CFO解释的方法也不一样。

Q：今年5月份，思科宣布在北京成立一家专门的服务独资公司——思科系统(中国)信息技术服务有限公司，这是否意味着思科将进军IT服务这一蓝海市场？

A：思科对服务业的看法和别的公司不太一样，不少公司认为：服务是一个独立盈利的机构，甚至是超过产品的。我们不是这样一个战略，服务的使命是确保我们的技术能够帮助客户成功。钱伯斯说过一句话：希望服务大概保持在25%的比例。所以目前差不多就是这个情况。

在中国，思科成立一个服务公司，主要有两个原因：第一，在过去一段时间很多大的客户要求思科直接和他们签一个服务合同，过去因为没有一个服务公司，所以法律上不允许我们提供任何服务给客户，这是根据客户的要求成立的。更重要一个原因是现在我们希望和本地的代理商合作，很多事情希望通过他们去做，但是没有一个本地注册的服务公司就没有那么灵活。

执行的“清道夫”

Q：在你的任务清单里，有哪几个是你自己的战略重心？

A：这个要提到另一个层面去讲，过去10年来我只做三件事情：第一，不断加强、树立企业文化。我会花很多时间，通过种种形式不断宣扬企业文化，通过管理架构上的变化加强这方面的教育。企业文化相当于企业的灵魂，没有它企业是没办法运转的，这是一个游戏规则，一个人行为的基准。第二，战略的东西我反而觉得不是最重要的，执行很重要。战略是没有秘密的，关键是你能否执行，我作为一个管理人，我关注的重心是当同事在执行战略的时候，在公司里有没有障碍，所以我要做清道夫，渠道要弄得都畅通，员工才可以很开心的发挥自己的一切。第三个就是做示范，你希望你的员工做什么，你自己要站出来做给大家看。见客户要谈些什么东西，首先要自己这样去谈。有什么新的想法、做法，你要在前面走才能给别人方向，然后大家一起朝这个方向走，我不相信在别人后面赶别人走能够成功。

Q：“清道夫”的引爆点是什么？你会选择哪些引爆点？

A：我的做法是这样：第一，要有一个整盘的计划，有这个计划你就知道应该是怎样执行的。所以我第一步是找关键的点，这个点你一定要选好。比如，我现在有多少潜在用户，这个对我们很重要，就像银行有多少存款才知道将来的生活过的怎么样。第二，我要知道订单的来源，这些是我们销售人员输入进去的，我对他们有一定的要求，以确保我得到的数据是最准确的。

Q：我看到你很重视数据，怎么利用数据进行管理？

A：数据本身不足够，信息才是最重要的。这有智慧在里面，我不断提倡用一些工具，数据有很多，我的工作不是数据分析师，我的工作是分析信息，做决策。所以我不断提倡一个简单的工具能够很快给管理人员做一些分析，以了解你现在的战略执行的怎么样。就像你开车，前面的仪表盘在你面前，通过看仪表盘你就知道下一步要做什么了。所以我常常强调，管理工具就像仪表盘，看一下就知道是否走错方向了。每一个员工都有一个这样的仪表盘，这样就可以自己管理自己了。

Q：最花费你时间的是哪几块？

A：每阶段不一样。我基本上希望尽量多点时间见客户，跟我们不同层面的员工见面，让我多了解市场的情况。基本上是每天和人打交道，不断收集新的信息。

Q：前段时间，你和蓝海学者钱·金对话时，钱·金曾给思科提出一些建议：不要总是谈技术谈的太多，注意流程和人员这两方面。这些建议是否管用？

A：管用。产品和技术是我们的基础，但我们和客户沟通的时候不要整天谈技术。我出去见客户也不谈产品和技术了。流程方面可能因为我们公司在高速成长之下流程没有赶上去，这方面公司也意识到了，两三年前我们就开始做这方面的事情，在内部流程上面做了大量的改动。比如有一段时间，我们以部门做到最好为主导，结果就是每个部门发展方向、速度不太一样，有很多不协调的地方。后来我们就把这个情况扭过来了，在协调部门和部门之间，我们下了很大工夫，现在也看到成果出来。在人员上，借用Nokia的以人为本，我们有一个很重要的“以人为本”战略。举个例子，我现在要求在管理层的每个员工都设定一个自我发展计划，每个人考核内容里面不仅包括他过去做了什么，还有他对自己发展计划执行的怎么样。

创新是被逼出来的

Q：蓝海战略的核心就是与众不同的思维方式，思科也强调用与众不同的方法去解决问题，你如何鼓励下属拥有与众不同的思维？

A：从沟通上，不断鼓励员工朝不同方向去想事情，有时候定期召集员工，大家坐下来提出问题，不断沟通、交流、举例。另一个有效的方法就是给他们一个很不合理的指标，人是有惰性的，你要创造环境让他们一定要达到目标。太习惯甚至不用想就可以做好的东西，这样下去是不可能创新的，创新就是在新的不熟悉的环境下才会有。大部分人都是被逼出来的，创新就是有些东西只不过是你没想过，但是都已经存在的。蓝海其实就在我们周围，只是我们没看见而已。

Q：我看到思科总部在2月推出了一项管理创新：每张办公桌不再固定分配给某位员工，而是由员工每天自己选择，到的最早的员工选择余地最大。在中国，有否类似的管理创新？

A：目前来讲主要除了这方面，都是些小的东西，创新不一定要有很大的动作，比如说：我将会推动自我管理的一个评分表。这些能推动成功是因为它能够改变人的行为，改变行为的动作有时候不能太大，太大的话会反弹，所以你要不断加入小的工具，引导所有员工朝一个方向发展，让他们素质不断提高。

Q：渠道在中国是一个最红海的地方，思科最近在渠道上做了一个调整，你怎么来看渠道的蓝海？调整中你想主抓哪些东西？

A：我需要渠道变成我们的大家庭，这个是出发点，变成大家庭才能一起来动作。举个例子，我们朝一个方向走，但是渠道不一定朝这个方向，我希望大家能一起动，对市场的冲击力才能体现出来。总体来讲，要不断提高他们的素质。渠道其实也有蓝海，我们正在计划做一个蓝海计划给这方面有兴趣的渠道公司，甚至搞一个比赛看谁最蓝海。把蓝海思维带到渠道公司里面，让他们去找蓝海，所以我觉得一个渠道实在是一个很需要发掘的地方。我们只有500～600人，他们将近几千人，所以都动员起来会很了不得。

Q：在数字时代，一个创新型CEO需要什么样的素质？

A：不管是哪个时代，一个领导、CEO都应该对当时社会的环境、社会的发展趋势有一个把握和看法。作为一个企业CEO你不需要懂所有的技术，有了这个把握你就要有很好的沟通，只有你自己懂是没用的。这个时代不能只靠自己做事，要靠很多人来合作。

林正刚个人档案

2005年11月，林正刚(Thomas Lam)任思科系统(中国)网络技术有限公司总裁。此前，林正刚担任思科系统公司副总裁。

1998年，林正刚加入思科系统公司，任思科中国区副总裁，负责思科系统中国公司企业市场的业务拓展和总体运作。

林正刚于1995年出任Digital 公司中国区总经理，在Digital/康柏(Compaq)合并之后就任康柏中国公司副总经理。

林正刚曾获得加拿大Carlelon大学机械工程学士学位。