本版撰文 时报记者 陈堂安 杨章玉

近日，波导发布财报称，第二季度再度实现赢利。这使业界对中国生产的手机的再度崛起注入了一剂强心剂。究竟是什么原因使波导持续赢利？而随着波导S198在广东移动的入围，说明了作为产业链主导者的运营商对中国生产的手机的肯定。那么，之前中国生产的手机为何难以进入运营商定制？带着这些业界和读者关心的问题，上周，时报记者与波导南中国区总经理王道杨进行了一番深入的交流。

质量管理助波导持续赢利

信息时报：波导与其他中国生产的手机第二季度财报实现赢利，再次增强了人们对中国生产的手机复苏的信心，波导为什么能够持续实现赢利？

王道杨：原因当然有多种，但主要是以下几方面。首先，是产品的质量管理与掌控。2005年，波导对产品结构进行了调整，尤其是对产品的库存、生产计划及规划进行了很好的控制，这个调整虽然有个阵痛期，但是我们的产品质量越来越得到消费者的认可。

其次，是波导及时调整策略应对市场的变化。我们有针对性地调整了人员架构，减少了成本支出。同时，我们调整了零售店的毛利空间，在毛利空间设置上比以前高，这是为了减轻零售店的成本压力，以增强零售店对波导手机的销售。在今年前8个月，我们的人员虽有缩减，但是销量却同比持平，这是很难得的。做好了这些，我们赢利也就在情理之中了。

片面追求份额是舍本逐末

信息时报：有些厂家可不是这么看，他们并不注重充电器、电池的通用性，他们还是一如既往地从设计公司买来方案生产并进行销售，对他们而言，似乎更注重的是占领市场份额，你怎么看待这种现象？

王道杨：有些厂家为了赚钱和片面追求市场份额，他们有很多产品都是从设计公司买来的，因此上述提到产品规格不统一，零配件不能通用的问题在有些厂商身上还普遍存在。在这种情况下，即使市场份额上去了，那也是暂时的。

在中国的手机行业，存在一种怪现象，就是过分关注抢占市场份额，只要市场份额上去了，即使亏本也不顾，做的是面子上的东西，完全是在舍本逐末。

信息时报：你认为手机制造商的电池、充电器标准的不统一是中国生产的手机能否入围移动定制的一大瓶颈？

王道杨：能否入围移动定制，与电池、充电器的标准不统一没有决定性的作用，关键在于产品的品质。产品品质差，运营商对中国生产的手机的售后服务顾虑就会比较大，这就是中国生产的手机总是难以进入运营商定制阵营的主要原因。像我刚才说的，如果充电器、电池不能通用，引起的售后维修问题就会很大，运营商是不愿意看到这种情况的。

配件不通用给客户带来不便

信息时报：你提到首要的原因是产品的质量管理与掌控，具体体现在哪些方面？

王道杨：我们在产品的规格上进行了根本性的调整，大幅度提升了产品的质量。过去的产品规格不统一，比如说电池、充电器等配件不能通用，以致不同型号的手机各种零部件不能通用，从而造成售后服务、客服等一系列问题，给消费者带来不便，在消费者群体中间造成不良影响，在一定程度上损害了自身的品牌形象。

信息时报：这是中国生产的手机厂家都会遇到的问题。在这种情况下，波导如何来打消大众对波导手机质量的疑虑？

王道杨：你说得对。事实上，这并不是波导一家所遇到的问题，国内几乎所有的厂家都遇到过，并且有的问题还非常严重。因此，要从根本上解决手机产品规格不统一、零配件不能通用的问题，来增强消费者对中国生产的手机的信心。

现在，波导几乎所有产品的零部件都能通用，比如说充电器、电池等都能通用，甚至其他品牌的电池，在波导手机上也能使用。产品的各零配件能通用，消费者使用起来方便了，好用了，自然就会打消消费者认为中国生产的手机质量不佳的顾虑。

信息时报：是不是这些问题从根本上解决后，企业赢利的障碍就会消除了？

王道杨：是的，只要将这些问题解决了，赢利就不是大问题。如果不解决这些根本问题，即使当前赢利，也是暂时的。例如一款机型出了2万台，如果充电器、电池不能通用，不能达到标准化，维修成本就会很高，维修流程就会很长，就会给消费者带来麻烦，最终消费者就会对这个品牌失去信心。

自建售后中心缩短服务流程

信息时报：现在波导的S198已经入围广东移动定制的名单，波导是如何来打消广东移动对于波导售后问题的顾虑的？

王道杨：在这一点上我非常有信心。目前我们的售后服务很到位，在广东我们有23家售后服务中心，其中广州有3家。我们的售后服务中心都是自建的，而不是像其他厂商那样将售后服务外包出去，这在某种程度上缩短了一些维修服务流程和避免了一些售后服务中的弊端。

信息时报：外包出去的维修遇到的弊端具体体现在哪些方面？

王道杨：外包出去的售后服务不可能有我自建的服务网络好，因为外包的售后服务必须得赚钱，而波导的售后服务是不需要赚钱的，这点很少有厂商能够做到。有些外包服务商在收到保修期内的手机时，一般会尽量拖，拖过保修期后就能多挣钱，还不时会找一些名目来赚钱，不明就理的消费者往往会付出更多的维修费。

此外，有些服务商由于有的问题解决不了，它会将问题交给总部解决，这就加长了其服务流程。而波导的服务中心是一站式解决，由于产品规格的统一，每个服务中心都有足够的零配件和优秀的技术维修人员，大大缩短了维修服务时间，能在最快速度上帮助消费者解决问题。

为什么会这么说呢？这跟波导独有的营销模式有关，波导现在是一个三合一平台，即将物流、售后、推广三方面完美地结合了起来。一般说来，按照国际惯例，物流一般是外包给代理商，售后外包给零售商(相当于特约维修商)，推广由厂家自己去做。那么，推广这一块主要是费用，财务就要会计就行了，不需要物流等东西。

而波导把这三个平台整合在一起，建立了一个综合性的平台，这个平台是波导公司在发展之初就建立起来的，加上这几年经过财务软件的升级，实行SAP的财务管理，管理已经相当完善。

王道杨去年荣获“华南手机行业杰出经理人”称号

湖北随州人，2001年5月开始任宁波波导销售有限公司广州分公司总经理。从2002年初开始，王道杨全面推行市场小区域责任制，实现了总部全程控制和服务到终端的策略要求；整合代理商，按对市场精耕细作的原则，重新划分市场代理区域，致力于对代理商的诚信服务，培养了一批对波导忠诚度高的代理商；强化售后服务，培养了一支精良的客服队伍。

2003年7月至2006年3月任宁波波导销售有限公司华南大区首席代表，辖广东、广西、海南(2005年增加福建)，同时兼任广州分公司总经理。2005年，被华南主流媒体评为“2005年度华南手机行业杰出经理人”。2006年3月，升任波导南中国区总经理。