9月8日特稿(于艺婉)

尽管今年上半年巨亏了7.38亿元，但是，TCL集团董事长李东生并没有回避，而他用来抛砖引玉的恰恰是一款刚刚上市的手机，也许令李东生更加欣慰的是，TCL的手机业务终于在今年二季度扭亏了。

对于TCL手机的表现，BDA咨询顾问苏放表示:“虽然TCL在国内的市场份额下滑比较大，但是海外出口一直势头不错，这是TCL及早进入超低端手机和拓展海外市场的正确战略的回报。TCL可以利用阿尔卡特在国外的渠道，更加积极地拓展海外市场。”

无独有偶，制造、品牌和手机分而治之，这是最近明基在发布今年二季度财报时同时宣布的一项重大决定。而后，他们又在内地对这一战略调整进行了阐述，未来明基将以手机事业群及数字多媒体事业群为主体，全力冲击明基BenQ的品牌事业;分割出来的代工制造部门未来将成为独立公司，并会引进策略投资伙伴。

“明基拆分公司业务的举动一方面是由于台湾本土市场局限性和业务的相关性所致，另一方面也体现出明基发展品牌的决心。拆分后，其代工业务将因为其独立性有望为明基带来更多的客户。其手机业务部门短期内将面临重新寻找合作代工厂的困扰，从长期看，这对于手机品牌的发展具有一定的促进作用。”易观国际分析师林娟说。

分析师对两家中国生产的手机国际化先行者的未来还是给予了积极评价，但不可否认的是，无论是TCL还是明基与阿尔卡特和Siemens洽购之初的计划已经在悄然变化着。

多桀的国际化之路

明基二季度财报显示，该季度的亏损达93.4亿元新台币，这也是明基合并Siemens手机业务三个季度以来亏损最多的一次。据悉，明基全球品牌营销总部总经理、明基移动董事长王文璨曾表示，由于新手机出货延迟，原本年底手机扭亏为盈的目标恐怕难以达到，预计将延迟到2007 年下半年，全年手机出货目标也将降到3000万部左右，只是原有的5000万至6000万部目标的一半而已。

去年6月8日，明基和Siemens在北京和柏林共同宣布了双方已就手机业务订婚，明基分文未花便获得了Siemens品牌5年使用权、2亿5千万欧元现金与服务、制造工厂、研发中心、相关知识产权。不过，TCL在国际化道路上却支付了更多的学费。

2004年4月TCL宣布合资法国手机大厂阿尔卡特，根据谅解备忘录的条款，TCL通讯拥有55%股权，是控股合资公司的大股东，阿尔卡特则投入4500万欧元现金以及其全球手机业务，持股45%;新公司成立4年之后，阿尔卡特可以选择把持有的股份出售给TCL通讯。

然而，根据TCL通讯去年年报显示，合资公司在去年后四个月亏损2.58亿港元。后来，TCL又给出了阿尔卡特高管的高薪也使得合资公司的财务状况一蹶不振。巨额亏损加之潜在的矛盾，TCL将与阿尔卡特分道扬镳的传闻竟然不胫而走。

不过，双方还是紧咬牙关坚持下来。今年第一季度，TCL通讯的海外业务已开始赢利，达到12%的毛利率，且海外业务已占TCL通讯销售额的90%。为了提高效率，降低成本，从去年下半年开始，TCL已开始减裁各地TCL和阿尔卡特合资公司的冗员。目前，负责阿尔卡特品牌在国内的市场运作的仅有TCL惠州手机总部的数名员工。同时，TCL也将阿尔卡特产品的推广和销售转移给国美、苏宁等经销商。

明基Siemens也在发生着变化。明基表示，根据与Siemens的合约，一年内可针对Siemens的净资产额提出异议，由于Siemens手机业务连年亏损，双方对Siemens净资产的评估产生了差异，据悉，这是双方合作后首次发生纠纷，经过几个月后仍为达成共识，已拟定依靠国际仲裁规则申请仲裁。

尽管明基强调这不会影响到双方的合作，但是，累积的亏损影响着两家国内企业的业绩表，而东西方企业文化的差异也使得TCL阿尔卡特和明基Siemens洽购初衷的既定路线有所改变。

何以突围

TCL通讯业务的扭亏为盈，让人们看到了曾经盘踞国内市场第二把交椅的TCL手机复苏的生机，然而，这条路注定是坎坷和漫长的。Nokia和Motorola 等洋品牌通过他们的品牌影响力和中低端产品继续加大着在中国市场的份额，而联想等中国生产的手机的崛起也绝对不可小视。

怎样才能在这条满是荆棘的国际化道路上突围呢?“首先，在细分市场取得突破。很明显，与TCL类似的国内厂商很难在全线产品上与NokiaMotorola 之类的大厂竞争，但是TCL可以在某个细分市场重点突破。例如，TCL去年在超低端手机上取得了不错的成绩，不仅出口到东南亚，还获得了GSM协会的好评。”BDA苏放说。

加强国外市场拓展和逐步提升研发能力同样也出现在苏放对TCL 的建议中。苏放认为TCL应该加强与手机芯片公司、Design House以及手机操作系统公司的合作，持续提升自身的研发能力是TCL手机发展的长期战略。

TCL的做法似乎与分析师不谋而合，海外市场成了TCL扭亏的重要阵地，TCL通讯在今年6月获得了两个新策略投资者对其研发子公司 JRD Communication 共1600万美元的投资，这家子公司为包括TCL通讯在内的国内及国际运营商提供 GSM、GPRS、CDMA及3G的无线终端解决方案。在产品方面，TCL更是适应国际市场需求，将更多资金投向了3G研发。

“TCL在经历2005年的业务快速下滑后，目前逐渐复苏。不过，其美誉度还有销量都有待于提高。明基由于有代工业务的强力支持，有较大实力发展品牌，明基的手机业务如果能够合理吸收Siemens的深厚技术，从质量、工艺和功能上进一步提升其，结合明基的时尚特点，将带动其手机业务的发展。”易观国际分析师林娟说。

而苏放则认为，明基首先要做的是制定新的自主品牌业务发展战略。“如何打造明基自主品牌业务的核心竞争力?明基的竞争优势到底在哪里?这是一个大问题，如果不把这个问题想清楚，明基在自主品牌业务上不会有大的发展。另外，在营销和渠道方面，明基还要更加发力。”苏放说。

另一个不可回避的因素是，国内手机市场竞争激烈异常，手机牌照由审批制改为核准制后，手机牌照越发越多，艾瑞研究部副总监侯涛认为:“国内市场的市场份额已经被国外品牌挤压得非常小。在如此小的市场中要想成功难度会更大。中国生产的品牌所依托的价格、渠道的优势已经非常小，而且新的畅销产品研发也稍显滞后。困于资金的压力，相关营销费用的缩减也影响了国人的购买热情。”

国内市场的白热化竞争使得中国生产的手机厂商不得不走国际化道路，TCL收购阿尔卡特和明基收购Siemens的一个共同点是，卖方为了转嫁亏损而出售业务，而买方则为了实现“国际化”，在明知风险的情况下也要买到一个国际名牌和相应的渠道。然而，这条路并非一帆风顺，亏损后遗症将会很长时间影响到国内企业自身的健康发展。

中国企业进行国际化并购时应该怎样规避风险呢?“首先中国的企业需要从自身发展的战略出发来详尽的考虑问题，企业要想清楚自己的发展最需要什么。中国的企业往往在有潜在并购的机会下迷失了自我，被表象所迷惑，其实有并购之外更好的战略选择在身边，但是却往往忽略了。”苏放说，“另外要考虑并购中一个非常基本的理念--双方是否存在比较大的协同效应。协同效应越大，并购的机会就越好，并购对今后业务发展的意义就越大。”

除此之外，中国企业还需对所并购公司做到详尽的微观层面上的了解，只有完全了解了对方业务的真正价值所在，才能更好地对并购的潜在收益做有效的评估。“中国企业在并购过程中尽职调查上做得并往往不是非常到位。”苏放说。

“另外一个关键问题是，将并购所产生的成本降到最低。中国公司自身管理经验往往有限，东西方的管理文化又差异，双方有一定的交流障碍等因素导致不能很快实现双方业务的整合，造成过高的并购成本。在这种情况下，聘请有经验的国际管理人才和管理团队是规避风险提高成功几率的一个比较好的选择。”(完)