在完成转型的同时，Huawei3Com能否在全球分销市场证明自己？

2006年7月，杭州，面对台下来自多个国家各种肤色的渠道商代表，Huawei3Com公司首席运营官兼总裁郑树生颇为感慨，“从长期市场来看，我们已经渡过了最困难的时期。”

这是Huawei3Com首次举行全球性的渠道大会，也是这家公司2006年的第二次渠道会议。在此之前的2月份，同样是在杭州，Huawei3Com与国内1000多家渠道商见面。值得注意的是，与2005年初渠道会议不同，这一次国内渠道大会少了公司CEO任正非的身影，这位被称为“Huawei教父”的老人，对于多数从Huawei过来的员工来说具有非常意义，过去两年任正非总是会在关键时候站出来鼓励这家年轻的公司，这一次缺席似乎也侧面说明Huawei3Com 在市场上“已经渡过最困难的时期”。

三年前，Huawei与3Com公司成立这家合资公司的时候，业界对其做分销市场的能力一直有疑问，而当这些怀疑刚刚消释，新的变化又开始出现。

过去三年来，以交换机和路由器为主体的企业网络市场开始发生深刻变化。面向企业客户全新的IT需求，整合和统一成为网络新潮流，“四网合一”的时代已经来临，包括思科公司在内的全球网络巨头都加入到从单一的设备供应商向整体解决方案提供商的转型阵营。这一轮集体转型意味着，单一的设备生产水平在网络界已经不是考验市场能力的核心标准，商业方法论和业务整合能力成为网络公司们的新门槛。

Huawei3Com同样面临这一变化。现在剩下的问题是，在完成转型的同时，Huawei3Com能否在全球分销市场再次证明自己？

加入寡头游戏

在今年2月的渠道大会上，Huawei3Com提出了IToIP解决方案，这个基于NGeN(下一代e网)架构的IT解决方案，意在从实现用户个性化开发的要求出发，通过统一的IP技术来实现存储、通信、计算资源整合。

Huawei3Com技术总监孟欣鸿认为，目前不少企业客户关键性的业务都在IP网络上运营，正是因为IP技术具有较强的扩展性，基于IP的系统能够将在其他情况下难以整合的资源通过网络整合起来，建立在IP之上的IT系统才真正实现了其商业价值。

全球经济商务关系和模型的转变正在让IT供应商们面临新的挑战，“从生产为中心到顾客为中心，从大规模标准化生产到大规模客户个性化定制转变”，孟欣鸿认为，传统的IT由于构成复杂、静态，难以为大批量用户提供个性化及优化方案，而成百上千个细分行业对IT应用的需求却是千差万别的，客户关注点已经从简单应用转向业务流程整合，这也直接促成Huawei3Com和思科这样的网络厂商将目光转向提升基于IP的整合能力。

值得注意的是，IToIP是Huawei3Com第一次提出自己全面的技术理念，这也让不少渠道代表和业界竞争对手感到新鲜。在国内某渠道商人士看来，“玩概念似乎跟Huawei3Com之前的风格大相径庭”，但他同时认为，这也向外界传达了一个明确信息，Huawei3Com正准备从单一的设备供应商从整体解决方案商转变。

郑树生说，Huawei3Com具备了业界最丰富的产品线，从路由器到以太网交换机，扩充到语音视讯、安全、存储和SOHO领域。但这场基于IP的整合运动已经越来越像一个寡头游戏，IT业各个领域的大公司都在向这里集合，除网络阵营之外，包括Microsoft在内的软件巨头与思科选择了“统一通信”同一战略方向，而在中国市场，面临战略转型的电信运营商同样选择了从综合通信业务入手，包括中国电信的商务领航等业务在内，同样可以为企业客户提供数据、语音和视频等一揽子解决方案，这也意味着，向整体解决方案提供商转型的Huawei3Com不得不面对来自多个领域巨头的竞争，显然不是单靠产品线就能取胜。

在这一过程中，Huawei3Com不能再将自己简单定位在产业上游，而应该直接进入产业链中心。在这一新的产业合作体系中，能否为合作伙伴创造更大的增值空间成为Huawei3Com这一次转身能否成功的一大关键，而对以系统集成和产品代理为主体的渠道商的要求，行业咨询能力与服务水平的重要性更加突出。

上述渠道商人士认为，在这种趋势下，IT产业链大三角(用户、厂商、渠道)的传统关系变化不大，但其中的合作方式将发生比较大的改变，对厂商和渠道都是一大考验。对于Huawei3Com加入这一场寡头游戏，他的感觉是“Huawei3Com开始变得成熟了”，但更为复杂的全球竞争格局对这家公司也将是一个巨大考验。

国际化逻辑

事实上，与全球寡头同台竞技也是Huawei3Com国际化逻辑的一部分，而在市场上的借势出海，显然与全球性的渠道体系密不可分。

在7月的国际渠道大会上，Huawei3Com副总裁、渠道部总监张建军告诉记者，尽管海外发展的策略并不统一，但如果说有一个明确的统一目标，那就是“在海外投入的决心不会变，把Huawei3Com打造成国际化的公司，这个不会变。”

2005年，在Huawei3Com签订的7亿美元合同金额中有20%来自海外市场。张建军告诉记者，到2006年，海外市场的销售增长速度已经高于国内，“今年还没有结束，而且下半年销售量往往会比上半年多高，按照这种预估，海外销售可能会在30%左右的规模，相比2005年，比例肯定会加大。”郑树生则说，“与巨大的国际市场空间相比，我们的拓展才刚刚开始。 ”

而这一次国际渠道大会是“Huawei3Com开拓国际市场战略的一个重要步骤，可以说是一个信号点”。从2006年3月起，张建军开始兼管Huawei3Com国际渠道部门的工作，他希望能对从全球各地赶来的代理商传达Huawei3Com在海外市场的决心，为渠道商打气。

“在海外市场取得突破，关键一点在于选择合适的代理商。”张建军说，“并不是说越大的代理商就越适合我们”，Huawei3Com在海外选择总代的原则是“在发展不同阶段的时候是寻找不同的总代理商”。

在这一过程中，Huawei3Com还面临在海外如何定位自己的问题。“各个国家经济发展差异比较大，我们在海外的策略从渠道、市场营销等层面，针对不同的国家有不同的策略。”张建军认为，国际化的另一面是在海外市场的本土化，“我们不会机械地把在中国的做法复制到海外，一定要尊重当地的市场环境。”在他看来，在中国市场成功的一些经验Huawei3Com应该借鉴，但是不能照搬，“因为中国市场有些经验到海外刚好是失败的因素”。

在海外要实现本地化，除了人才之外，产品的本地化同样重要。“各个国家的客户在产品上的需求是有差别的，”张建军介绍说，针对这些不同特点，Huawei3Com在产品研发的内部组织架构和定位上也要考虑面向海外市场的特定需求。

与此同时，Huawei3Com还不得不面对一个形象问题。不少中国公司拓展海外市场都会打价格牌，“最后变成了一个低价公司，”张建军认为，Huawei3Com应该从性价比入手，“给客户提供一个更高性价比的解决方案”，而不是简单的跟竞争对手拼价格。而在一些分析人士看来，提出诸如IToIP这样的技术理念也为Huawei3Com塑造这一形象提供了有力证明。

塑造形象的过程同时也是在塑造自身品牌，相对于初创时的少数几家海外渠道，Huawei3Com现在的国际渠道体系已经要成熟得多。尽管两家母体公司Huawei和3Com仍在为它提供销售渠道，但与此前需要借道两家公司品牌相比，Huawei3Com开始推进自己在海外的品牌认知进程。

对于国际化成功的标志，张建军给出的答案是，“Huawei3Com将来国际业务一定要超过国内业务，这才是真正的国际化的公司。”而在向综合服务商转型的过程中要完成这一次证明自我的过程，无疑更为艰巨。