作者：张一君、吴威、董娟、徐雅玲

编者按：

它，仅是一个企业的“宪法”而已，但它的意义及影响不仅限于此。它是Huawei基本法，是许多企业和分析人士剖析Huawei成功因素的一个重要来源，也是企业纷纷效仿的对象。

现在，Huawei基本法着手修订，原因是其已经局限了企业发展。它究竟在哪些方面跟不上Huawei的步伐？究竟对Huawei的发展起了什么作用？是被神话的成分多些，还是被我们误读了。

现在进行时

打些“补丁”，升级“基本法”

1995年着手、1998年诞生、2000年在业界大流行的Huawei基本法，进入新阶段——修改与重装。

Huawei的今天与昨天大不相同，尤其在其国际化步伐越迈越大的今天，“基本法”的局限性已经显现。

让独特的“任正非式”的“基本法”更接近国际通行标准，是任正非启动修改“基本法”工程的主要原因。

“基本法”存在漏洞

“Huawei基本法只涵盖了两方面的问题：一是总结Huawei成功的关键因素；二是抛出Huawei将来能够成功的关键因素。”参与制定Huawei“基本法”的中国人民大学教授吴春波说。

当时的环境下，Huawei最需要的也就是这两个关键要素的贯穿。但随着公司进一步发展，特别是1996年Huawei启动国际化后，任正非越来越认识到“基本法”与时俱进的必要性。

1997年底，任正非先后访问美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室和惠普公司。在与国际一流跨国公司接触的过程中，任正非意识到，“基本法”那种独特的语言模式，并不能跟全球化的大公司形成很好的对话。

“‘基本法’当时的局限性很明显，关于企业的核心价值观、流程和客户方面的问题提的都很少。”吴春波透露，“制定‘基本法’时，这些在企业成功的关键因素中所占的比例不像今天这么重。”

与跨国企业接触得越多，任正非越认识到客户的重要性。企业有必要遵守通行的商业价值观和一系列标准流程和制度，保证企业使命的实现。而且，竞争对手或合作伙伴除了关心你的产品，还关心你的业务流程、财务管理、人力资源、员工福利、劳工待遇等各个方面，考察你是不是具有长期发展的潜力，而且还要对你进行一系列严格的资格认证。

实践已经超越了“基本法”

2005年4月，在广东省委组织举行的“广东学习论坛”第十六期报告会上，任正非作了题为《Huawei的核心价值观》的专题报告，虽没有正面说明Huawei基本法已修改，但讲话内容涉及公司愿景、使命以及战略的部分显然做了一些修正。

“公司的愿景以及战略确实发生了变化。”Huawei内部的一位员工说。

公司战略新增加了四部分：为客户服务是Huawei存在的唯一理由，客户需求是Huawei发展的原动力；质量好、服务好、运作成本低，优先满足客户需求，提升客户竞争力和盈利能力；持续管理变革，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付；与友商共同发展，既是竞争对手，也是合作伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。

吴春波认为变化是必然的：“实践已经超越了‘基本法’。”“基本法”涉及的保证Huawei将来成功的因素，在将近十年的发展中都变成了实践，增加战略、重定目标也是重新保证Huawei将来成功的关键因素。

过去完成时

基本“没用”的“基本法”？

你可以说任正非是柳传志、张瑞敏、王石等优秀企业家群落中的重要一员，你也可以说海尔、联想可与Huawei比肩，但Huawei基本法在中国企业纲领性文件中的地位却是独一无二的。

细数中国企业，许多都有自己的“基本法”，尽管可能被冠之“××宪法”、“××大纲”、“××精神”。但是没有哪家企业的管理大纲受到Huawei基本法这样的关注。

飞速成长的系统思考

“队伍壮大了，总需要一面旗帜。至于是蓝旗、黄旗还是红旗，那就无所谓了。在Huawei，这面旗帜就是Huawei基本法。”面对记者对Huawei基本法的好奇，Z的回答显得很中肯。他在记者同意不透露其姓名的前提下，开始了与记者的交谈。

“Huawei基本法就好像‘最高指示’。”Z已经在Huawei工作了5年，如今正领导着一个几百人的团队，语言已经颇有Huawei特色。

不过，作为旗帜的Huawei基本法并不像有些人猜测的那样，无时无刻不影响着Huawei员工的行为。

根据记者抽样了解的结果，Huawei员工基本上都“感觉”Huawei基本法有很大的作用，但是具体哪些条款引导或者约束了自己的行为，大多数就说不太清了。

“‘基本法’中有一条我印象很深，永远不进入信息服务业。因为有这一条，我们在做方案时，就知道不和服务业捆绑。”Z说。

黄卫伟、彭剑锋、包政、吴春波、杨杜、孙健敏六人是Huawei基本法“起草小组六君子”，中国人民大学教授杨杜是其中之一，他认为，Huawei基本法的阶段性的意义很大，是“飞速成长的中国企业对自身的生存和发展的一次系统思考”。

华夏基石管理顾问公司董事长彭剑锋常说的“鸟”和“猪”的典故，就是源于当年在Huawei的调研。彭剑锋回忆说，1996年的Huawei，也出现了很多民营企业都遇到的难题。随着企业扩张，人员增多，企业高层和中层、基层的距离越来越远，员工无法领悟老板的想法，觉得老板像鸟一样越飞越高，越来越宏观。而老板看员工，心里想或者嘴上骂：“笨得像头猪”。鸟和猪的语言体系不通，企业的内部交易成本加大，是高速增长的Huawei遇到的问题。于是，任正非想到了提炼和总结Huawei的成功规律。

过程胜过最终文本

对Huawei而言，“基本法”不仅仅是6章103条16400字，它是Huawei成年仪式的见证。

彭剑锋曾经这样总结，Huawei基本法最大的作用，就是将高层的思维真正转化为大家能够看得见、摸得着的东西，使彼此之间能够达成共识，这是一个权力智慧化的过程。

中国人民大学教授吴春波回忆说，Huawei基本法的起草者们在Huawei调研时，Huawei的高层每个月都会牺牲两个周末的上午休息时间来参与讨论。“有时候甚至停工停产，全公司员工开会讨论。”

杨杜也一再强调，不能静态地看待Huawei的“基本法”。把“基本法”理解成103个条文，就会错过它的精髓，“基本法”起草的借鉴意义大于最后形成的文本。

“基本法”初稿完成时，任正非就搞了一次“群众运动”，动员干部员工参与讨论，并明确提出新的意图，“通过参与“基本法”讨论，培养一批干部。”

1996年12月26日，“基本法”第四讨论稿刊登在了当日出版的第45期《Huawei人》报上，任正非要求所有职工带回去读给家人听，回到公司后提出意见和建议。经过1997年一年的讨论、修改，“基本法”改到了第八稿。到最终定稿，前后共进行了10次删改，此时是1998年3月。从开始筹备到成稿前后经历了3年时间。

而这3年，经历了Huawei从1995年的800多人，到1998年近两万人的高速发展过程。

“基本法”的阶段性

Huawei的“基本法”就像宪法，宪法至高无上，但是不约束老百姓的衣食住行、日常生活。真正让员工印象深刻的是行为守则，比如不能炒股、不能兼职等规定，都是在行为守则上体现的。

杨杜说，管理大纲就是为需要他的人准备的。他的言外之意是，“基本法”是给管理层准备的，或者说是给任正非准备的。

1997年3月，Huawei基本法还在制定中，任正非给起草小组传来了一份文件，是关于轰动一时的万国证券总裁管金生垮台一案的报道。任正非在文件前面写了几行字：“(我)是让你们知道为什么要搞Huawei基本法……8分钟葬送了一个世界级的证券公司，难道我在迫于内部与外部压力的情况下，不会出现疯狂的一瞬？”也许，“基本法”就是那剂安慰药。

如果没有“基本法”，Huawei将怎样？

杨杜没有回答这个问题，他说，历史不能假设。

Z说，没有“基本法”，Huawei一定还是发展的，也许发展慢一些，因为少了纪律。也许发展得更快，因为少了框框。

延伸阅读

企业纲领的传承之道

Huawei基本法让许多企业重新认识了一部企业宪法的价值。随后，不少中国公司都有了类似的纲要性文件，像华侨城宪章、杉杉企业基本法、迈普之道、新奥企业纲领等。

固然，一些物化的规章制度、宣言、员工手册的确能促使公司进化。但如何将这些形式上的东西转化成企业DNA，外化为公司的行为规范，这个过程才真正使公司充满生机。

Huawei：潜移默化

服务于Huawei技术支持部门的汪欣从1999年进入Huawei以来，几乎没有接触过Huawei基本法这个成文的册子。

“但作为新员工培训时，我们曾经学习过。”李涛2002年成为Huawei市场部的一名员工，对基本法印象最深刻的是在刚进Huawei时。

“企业文化多数还是通过潜移默化地改变，硬性的制度很少。”汪欣所指的“潜移默化”的方式很简单，就是上司带头做一些事情，形成一种氛围。“比如加班、技术创新，领导都会带头。”

但也会有些“形而上”的制度来传递任正非对Huawei的一些理解。“少则一个月，多则一季度，我们会开一些没有任何内容，纯粹鼓舞士气的会。”服务于Huawei研发部的周征说。当然，会开完了以后，每个人都要交一份自己的书面心得。除此之外，每年任正非总会在一定的时候发表针对全体员工的讲话，也要求上交书面的体会。

虽然员工不知道基本法长什么样，但从上到下潜移默化的工作方式，逐渐使员工了解并认同Huawei的价值观，并愿意为此奋斗。

新奥：重形式，也重内容

相对Huawei基本法在实施过程中的“潜移默化”，新奥企业纲领则是从形式到内容都涉及。

除了用一系列的硬性规定来加深员工对企业文化的理解外，为了达到“润物细无声”的效果，新奥注重结合企业员工的内在需求，利用自然或社会载体进行传播。

每年8月6日(新奥成立的日子)，董事局主席王玉锁都要作重要报告，其核心内容就是公司经营战略，让所有新奥人都明晰企业最新的战略动态，保证战略永远适应企业的发展与外部竞争环境。

根据新奥文化中心人士的介绍，不仅成员企业要制定书面的目标，每位员工也要参与进来，对自己的各阶段目标，也要进行书面的总结。新奥企业纲领每两三年会发生一些细微变化，员工的总结也会跟随纲领发生变化。

杉杉：领导者意志的推动

许多企业都在学GE的管理制度，这当然包括GE的企业宪章在内。就像GE曾经打上了韦尔奇鲜明的烙印一样，那一时代的GE的企业宪章，也带有强烈的韦尔奇色彩。

韦尔奇将价值观视为企业文化蓝图中的关键部分。他说，经理人如果不能做到，就要被解雇，即使他们实现了自己的财务目标。

领导者意志的强硬推动，不仅在美国公司行得通，杉杉就是这样的例子。在杉杉，员工对董事长郑永刚的一些经典语录津津乐道，这样的语录不仅反映出郑对战略的把握，更因此帮助了杉杉企业基本法的推行。

关于杉杉的战略，郑永刚有些形象的表述，如“那些脚踏实地的老实人是企业最受欢迎的人。”毫无疑问，这反映了杉杉在用人方面对个人品质要求较高。

郑永刚努力把杉杉建成一个“学习型企业”。他把这些“语录”通过各种途径，不断传输给员工，从而使员工不断调整自己，以适应不断变化的新思想。

相关链接

Huawei基本法ABC

诞生背景：

1994年11月，Huawei从一个默默无闻的小公司一跃成为热门企业。视察过该公司的上级领导都称赞Huawei的文化好。干部员工也常把企业文化挂在嘴上，但到底企业文化是什么，谁也说不清。于是，任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，目的是梳理Huawei的文化，总结成功的经验。

流行原因：

外界对Huawei基本法表现出了不知疲倦的兴趣，主要是因为Huawei实在是太低调了，因此高调对外宣布的Huawei基本法就成了外界了解Huawei不多的凭证之一。

员工反应：

一位在Huawei工作了五年的员工说：“Huawei基本法就跟宪法一样，是完全抽象的东西。只对最高领导人有指导意义，对一般的人影响不大。”

Huawei前副总裁李玉琢认为：“Huawei基本法的宣传效果大大超过了它的实际价值，这是没有想到的。”