李云杰

2005年12月30日，UT斯达康(以下简称UT)将自己在新加坡子公司SB China Holdings(以下简称SB China)中持有的10%股份出售。这是这家公司在一个月中第二次出售资产。此前一周，该公司宣布以2400万美元的价格将芯片设计部门出售给美国公司Marvell。这个芯片部门是UT在2001年12月自高级通信设备公司收购而来。作为面向3G的一个主要布
局，该部门的业务内容是为UT开发无线通信解决方案，包括了3G无线应用技术和小灵通产品的芯片设计。UT的转型之路引起业界的关注，而更多的是担忧。

还有一家也倍受关注的，也处于转型期的企业是是盛大，而且这两家企业具有共性之处。UT因当初押宝“小灵通”而发家是典型的机会主义的成功；和UT一样，盛大当初因China.com撤资而“走投无路”后，其创始人陈天桥豪赌网游而“一夜暴富”也算是投机者的成功。

实际上，很多民营企业的老板都具有和吴鹰、陈天桥共同具备的“敢想”、“敢做”的性格，他们的发家和兴起也是靠抓主了一个机会(偶然的，甚至可能是别人不屑的)而获得了成功，为企业的持续扩张淘到“第一桶金”。

虽然这种靠“投机”而获得的成功，短期内可以获得高额甚至是垄断利润。但同时，危机也在潜伏。因为跟进者们会蜂拥而上，尤其是哪些有实力的跟进者，他们避开了进入风险，而凭借很深的行业积累和资金实力，会让“机会主义者”的先机优势难以持续。

在UT赌赢“小灵通”后，ZTE和Huawei看到原来“小灵通”这个技术落后的玩意儿也有不小的市场，也相继进入。而且对于这个“门槛很低”的技术，他们不需要花费很多投入，凭借在电信行业内的深度积累和综合优势很容易进入市场，成为UT的竞争者。盛大也一样，盛大押宝网游成功后，掀起了网游投资热潮，九城等竞争者也凭借网游迅速做起来。甚至连史玉柱也要巨资杀入网游——这个曾经靠“机会主义”而成功、又因为复制“机会主义的成功”而使巨人集团成为昙花一现企业的史玉柱，仍然在期待再次获得“机会主义的成功”。

然而，每一次机会主义的成功，都是难以复制的，因为这种成功的唯一优势，在于“先知先觉”，这个优势在成功的那一天起，就意味着丧失。也正式因为意识到这点，UT、盛大等企业成功发家后，都在探索如何走出“机会主义的成功”而成为一个永续企业。

盛大从网游转向巨资豪赌3C融合的数字家庭战略，盛大造势以久的“盒子”广受关注。但从盛大推无线终端和家庭娱乐终端的现实路径来看，陈天桥还是期待将其在PC上的成功套路拷贝到以手机为终端的无线互联网平台和以电视为终端的数字家庭平台上。然而，盛大看到的机会，别人已经早已看到，如海信、长虹已经先于盛大推出自己的“盒子”。

同样，现在UT最为看好的的IPTV业务，已经有上海贝尔阿尔卡特、ZTE、Huawei、朗讯等资格更老、实力更强的竞争对手。更为关键的是，IPTV目前在国内还没有足够的市场和政策约束，尚处于启动阶段。IPTV未来的机会很大，但UT能抓到吗？

一些企业在第一桶金或第二桶金“轻易得来”导致的头脑膨胀之下，决策更是充满随意性，失误频频。在这种情形下，企业业绩就不断下滑甚至会消失。曾经昙花一现的民营企业巨人集团、南德集团和他们的“领袖”史玉柱、牟其中都是因复制“机会主义的成功”反而导致了“机会主义的失败”的例子。

转型、扩张需要基础；追求机会，要看自己是否具有足够的实力和胜算。UT似乎忽视了这一点，追求机会，快速扩张，没有掌握好扩张的节奏，而陷入了亏损的泥潭。进而，品牌形象受损，使UT的进一步扩张和发展陷入了艰难境地。

相比之下，盛大转型之路尽管“雷声大”，但还是比较慎重。盒子产品早已出来，但迟迟没有发布,也引起了市场的质疑和股价的下跌。一贯高调、大手笔的陈天桥在盒子造势后一直保持沉默。我相信，聪明的陈天桥会知道，3C融合市场还处于培育期，作为上市公司的盛大也需要考虑和平衡好投资的节奏。陈天桥对盒子的推出很慎重，相信他会认识到，相比海信和长虹等传统家电厂商，渠道是它的短板，这也应该是盛大盒子迟迟不面市的原因之一。所以，合作是盛大必须采访的一个推广模式。最近盛大先后与海信、长虹等家电终端企业结盟，共同推广盒子战略。但为了避免在产品上的竞争关系，最后盛大是否会放弃自主品牌终端产品盒子，专门为合作者提供游戏等内容和方案。这些，可能陈天桥还在思考。

随着技术更新换代的加快，产业(品)周期越来越短，“一招鲜，吃遍天”的时代已经过去了。任何一个企业都会面临转型的挑战。对于处于转型扩张中的企业，因为进入新市场缺乏技术和市场积累，也许更加需要谨慎选择和小心求证，否则，可能会一招不慎而满盘皆输。

从管理学的理论上看，转型期的企业，业务的高速增长不应成为最主要的目标，而应重视基于长远发展战略基础上的各方面平稳、可持续的增长与进步。所以，处于抓住市场机会外，管理问题也是转型期企业面临的关键问题。

据了解，目前UT企业内部管理有存在很多问题。据UT员工讲：“常常一个小的决策，会很多人插手，甚至要上报到美国总部。”显然，UT目前的管理方式并不适合拓展新业务。盛大内部也难免存在很多管理和文化转变问题。

Nokia从木材转型成功转型到通讯业。有人问主导Nokia成功走过转型期的前任CEO奥利拉:转型成功的关键是什么，他的回答是管理升级而不是技术升级。

对于UT和盛大们来说，管理能力能否跟上转型和扩张的需要，也是决定对能否摆脱“暴发户”形象，成为一个永续运行企业的关键。