张智建

05年，在中国生产的手机普遍亏损的大环境下，天时达却逆势而上，以自己独有的方式傲然独秀于中国生产的手机阵营，并呈现出一种咄咄逼人的市场态势。在当前的手机市场，同质化现象十分严重，猖獗的黑手机更是充斥着手机市场，价格、款式已经不再是影响销售的最关键因素，如何以实用营销的方式，降低营销成本，建立起合理的营销机制和有效的销售团队，将
成为决战手机市场成败的最关键点。天时达，这个低调、稳健，甚至有些神秘的企业，正是在他们营销团队的领头人——天时达销售总监唐波的带领下，靠着这种实用营销的做法取得了成功。

简化机制 降低成本

国内传统的手机销售渠道模式成本很高，营销人员成千上万，开展的基本上都是人海式的营销战。虽然产品销量很大，但利润却在渠道中大量分流，而且还容易造成“尾大不掉”的局面，总公司部署不能很好地贯彻，带来管理上难度。

天时达则坚持管理层级越少越好。在营销上采用省包制度，在各省设立办事处，从整个市场的层面进行协调和监督，以保证总公司的相关销售政策能够迅速有效地贯彻实施，而不是由总公司设置专门的管理和监督人员阶梯式的管下去。同时，办事处人员还必须及时掌握市场动态，并迅速反馈给总公司，为总公司制定下一步的策略争取了时间，提供了重要参考和依据。如此庞大的销售网络，却没有像其他厂家那样搞人海战术，而是以“瘦身运动”加以管理。目前国内的手机市场变化非常快，要求企业的反应也必须快。天时达的这种市场运作方式灵活，易于掌控，非常迎合市场要求，而且管理成本不高。对国内手机厂商而言，改变传统营销理念，展开“瘦身运动”，精简营销队伍，使之更高效，无疑是很有益的。

建立有效的营销体系

业界的一位专家曾经指出，中国生产的手机与国外品牌相比，核心技术处于劣势，要与之抗衡获得市场的一席之地，必须要在渠道上下功夫，建立起有效的营销体系。

天时达深深地明白这一点，在营销体系的有效建设上无疑是最下功夫的。记者了解到，首先，与国内很多手机厂商的经销商、代理商相比，天时达营销体制中的经销商和代理商都是与天时达一起成长起来的。当年，天时达开拓市场的时候，没有名气，也没有更多的资本，但却没有选择利用他人现有的渠道来做嫁接，而是坚持走自己的个性化、差异化路线，寻找真正属于自己的销售合作伙伴。今天，有很多发展起来的合作伙伴，在当年都面临着市场不景气、生意不好做的窘境，面临着生意的转型，但天时达选择了他们，给予了他们机会，他们也与天时达一起发展了起来。事实证明，正是这些忠诚且不断强大的后盾给予了天时达发展最有力的支持。

其次，在渠道的管理上，坚持奖罚分明的原则。对手机企业而言，直接面对消费者的经销商无疑是其衣食父母，所以，天时达保证了他们的最大利益。对于做得好、进步大的经销商，采取了非常有效的奖励机制，对于有困难的经销商，则给予更多的支持和帮助，扶其上马。另一方面，天时达也引入了良性的竞争机制，做得不理想的也将面临着淘汰。同时，一旦发现经销商在销售中出现以假斥真、售后不力的情况，天时达会进行严格的惩罚甚至取消其继续经营的资格。

营销领军人功不可没

天时达公司的这台营销机器能够持续正常地运转，这个团队的领军人物，天时达公司的销售总监唐波功不可没。这位来自于四川的销售和管理精英，先后担任过大型国企的车间主任、办公室主任、销售业务科长，在96年南下加盟天时达公司时从一名业务员开始做起，经过自己的不懈努力，近十年的风风雨雨造就了他今日的成功，也造就了天时达今日在销售上巨大成功。

回顾10年的商战风雨，唐波感概万分，他说天时达手机之所以有今天，是因为我们走的完全是与国内其它品牌不同的路，我们建设的是完全属于自己的营销渠道。“我们不能盲目的去建设营销渠道和销售团队，而是要经过市场细分，建立适合自己的销售机制，走营销网络的个性化，培育经销商的忠诚度。起初，我们在建设营销渠道的时候，没有品牌，没有资金，举步维艰，甚至被很多人怀疑过。但是我们没有退缩，更没有选择其他的品牌渠道来发展，而是做了大量的工作，让经销商接受了我们，选择了与我们一同发展。到今天，他们都发展壮大起来了，获得了财富的积累，我们也将朝着更高的目标去合作。”展望未来，唐波将以他的经验带着他的销售团队继续前行，勇攀高峰，捍卫中国生产的手机的尊严。