面对竞争，通信企业要切实关注企业成本增长变动状况，分析企业成本的构成和特点，加强成本管理

中国联通有限公司计费与信息系统部总监/方丹军(供《IT时代周刊》专稿)

长期以来，中国电信企业政企不分，实行垄断经营。在这种前提下，企业不会自主
加强成本管理，努力减少支出。当前，通信市场结构已经发生了彻底改变，通信企业间的市场竞争越来越激烈。面对竞争，通信企业要切实关注企业成本增长变动状况，分析企业成本的构成和特点。电信企业内部的IT部门，是一个重大的支出部门，同时也是重大的价值创造部门，必须加强成本管理。

首先，IT整体规划与电信业务规划和建设要保持一致。

统一规划和统一建设是电信企业根据业务发展的规划，合理配置资源，避免重复浪费。大范围的网络覆盖将提高企业的成本，减少企业的盈利空间，尤其是对非盈利地区的投入必将带来企业的亏损。如果开放经营，在盈利地区就可能出现重复建设、投资过度。所以，一方面要避免网络建设由于投资不足满足不了业务发展的需要；另一方面也要避免过度投资，造成资源的浪费，增加企业运行成本。

其次是引入IT咨询服务，诊断目前基础网络建设情况，提高资源的利用率(保证了信息收集和分析，在业务不断扩展的情况下，也能保证信息的完整性)，完善管理流程。

还有一些价值活动则需要具体分析。例如，电信企业的支撑系统或计算机综合应用系统(包括诸如计费系统、网间结算、业务受理、客服系统等)，究竟是由企业自己开发好还是外包给软件公司好，不可一概而论。如果企业拥有足够的资金和人才资源，并具备相应的条件，从熟悉行业背景与企业需求的角度出发，当然是自己开发比较好。但倘若企业缺乏必要的资金或人才，或者采取外包能够更好地降低成本，则选择外购更为有利。

以广东联通的计费和信息中心为例，该部成立初期仅有GSM计费营账网络系统，且因营业厅数量稀少，故仅能将网络覆盖到16个地市分公司，此网络成为后期广东计费支撑系统的骨干网络。由于公司业务在2002年进入飞速发展时期，各种业务子系统包括193、165、CDMA、OA办公、IP数据业务支撑系统纷纷上马。但由于各业务支撑子系统在建设初期仅从本业务范围内考虑网络建设和规划，故每套业务支撑系统都建立了自己的网络子系统，各网络子系统相对独立，计费支撑整体网络建设缺乏全局性规划。

为了建立成本型经济，广东联通聘请IBM对该中心的核心计费支撑网络现状进行了详细的摸底和了解，从网络规划、网络架构、网络性能、网络运维、网络安全多个方面进行综合性的分析评估；从应用数据流向着手，逐步分析目前网络结构设计和应用数据流向之间不合之处，发现目前核心网络中存在的重大隐患，并参与隐患的清除工作；从应用程序入手，分析数据流向，根据应用数据流向来进行网络规划设计，为我部提出今后的网络建设思路和解决方案。

通过网络优化并建设综合传输平台，广东联通计费与信息中心的网络运营维护工作有了质的飞跃，避免了浪费，节省了投资。在综合传输平台建成前，该中心占用了多套全省干线电路，包括ATM、帧中继、DDN、SDH等多重传输资源，干线2M线路多达350条，且骨干路由器多达100台。平台建成后，他们仅使用SDH传输资源，且干线2M线路需求下降到246条，骨干路由器仅使用44台，撤换下来的路由器仍旧使用，大大缓解了各地市营业厅接入路由器缺乏的状况。

第三，统一设备和服务供应商，既可以降低运维成本，也可以精简内部IT人员配置。

价值创造的不断分解，使市场上出现了许许多多相对独立且具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值创造的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值创造，而是有可能加入到其他相关的价值创造中去。于是出现了新的市场机会———价值创造的整合。这意味着企业可以设计一个新的价值创造，通过市场选择最优的环节，把它们连接起来创造出新的价值。

价值创造的分解和整合都可能以多种方式影响企业的成本。企业必须评估整合对于价值活动中每次重要外购投入的潜在收益；反之，企业也必须考察目前内部执行的职能，以决定分解是否会降低活动的成本，而不至于有损企业的竞争力>