顾建兵

编者按：

这是一个让所有中国生产的手机食物链上的参与者们无法拒绝的伤痛！

Nokia刚刚发布的2005年第二季度财报显示，公司净利润同比增长15%，仅在中国，Nokia就售出740万部手机，同比增长了76%。同样，Motorola 、索爱等外资手机巨头也都满心欢喜地迎来在中国的再度收获。

反观中国生产的手机阵营，亏损、预亏、查封、退出、欠款……所有负面的字眼似乎都迅速跟中国生产的手机结缘。而此前一年，中国生产的手机阵营还意气风发、光彩夺目。

事实上，中国生产的手机的遭遇不过是全球化背景下中国本土产业未来走向的一个缩影。反思中国生产的手机从哪儿成长，又从哪儿跌倒，不仅关乎中国生产的手机如何再度崛起，更是关乎中国本土产业成长的路径依赖。

我们将在随后几期连续刊发深度调查文章，追问中国生产的手机的沉浮之道。也诚邀关注中国生产的手机以及中国本土产业成长的人士与我们交流：ouyang78＠vip.163.com.。

上海报道

四年前，赵亮在外来人口较多的上海莘庄开了一家波导手机零售店。“波导对经销商的保护措施很好，不用担心跌价。”赵亮这样解释当初选择波导的原因。

生意好的时候，赵亮一天能卖出四五台波导的手机，对于这个不到15平米的小店来说已经相当不错。也正是通过这四年的买卖，赵亮在老家安徽盖起了一幢两层的楼房。

“去年下半年开始生意就很难做了。”赵亮告诉记者，他周围的一些小店开始纷纷主推Nokia的手机，虽然每台赚的钱比较少，但销量却远比波导大。

生意不好，赵亮也开始动起了脑筋。他在柜台上偷偷的摆出了托普的手机，这些托普手机很多从外型看起来跟Samsung 手机差不多，但是价格却要比Samsung 便宜近一半。

赵亮知道这些贴牌手机没有价保，也不提供售后服务，很多时候手机一出问题会跟顾客发生矛盾，但每台机器能够赚四五百块钱使得赵亮顾不上那么多，而这也成了他的小店如今的主要生意，波导手机的展示模型在柜台里面摆设的位置也越来越靠后。

“哪天实在做不下去了就去干别的吧。”这是赵亮对未来的打算。

与赵亮一样烦恼的还有他的上游厂商波导的高层们。

7月15日，波导股份(600130.SH)发布公告称上半年将出现亏损——这是波导1999年进入手机市场以来的第一次亏损，2004年同期，波导实现了1.113亿元的净利润。“今年能不掉队就不错了”，波导股份常务副总经理戴茂余此前在上海接受记者采访时表示。

从渠道起家

“波导起来完全是依靠渠道推动的。”波导一位前中层管理人员告诉记者。

1999年6月8日，波导各地分公司的主管被召集回宁波，商讨公司的手机战略。正是在这次会议上，总裁徐立华等波导高层决定要进入手机行业，此前波导已经是中国生产的寻呼机的老大。

1998年波导寻呼机的销量高达100万台。由于此前在寻呼机方面同法国萨基姆有一些元器件方面的合作，在进入手机市场的时候，波导也借助了萨基姆的力量。“第一批手机幻影RC838就是直接拿了萨基姆的机器，波导只做了一下汉化工作。”这位前中层回忆。

1999年9月，波导正式拿到了手机牌照。此时，它的两万台波导幻影RC838已经准备就绪，10月份立即推向了市场。

但是，一开始波导手机销售情况并不好。当时的手机市场基本被Motorola 、Ericsson和Nokia等外资公司占据，一般的消费者对中国生产的手机相当的不信任。“当时波导的管理层也找不到好的办法，很多分公司都不知道该怎么办。”该中层告诉记者。

情况很快就有了转机。2000年8月，徐立华、戴茂余等高层确定了波导的战略方向——以终端销售为主导。在战略确定之后，波导各地的分公司接到了总部的命令：“8月份之内将终端销售人员增加三倍。”

到2000年底，波导在全国拥有28家销售分公司和300多家办事处，拥有超过5000人的销售和服务人员，掌控了数千家经销商和近万个销售终端，建立起了此后被称为“中华第一手机销售网”的销售网络。

当时的Nokia和Motorola 等公司还主要采取全国总代理制度，通过中邮普泰等全国经销商向省市级经销商层层分销手机，渠道相当冗长，最后的直接销售商得到的利润并不高。

波导通过各地分公司直接向省一级代理商发货，其市场反应速度相当快。而且波导还向各地的经销商提出了“价保”的概念——手机降价给经销商造成的损失由波导来承担。

正是依靠终端的强大推动力，2000年，波导共销售手机70万台，2004年的手机销量达到了1350万台，稳坐中国生产的手机老大的宝座。

三四级市场败退轨迹

成也萧何，败也萧何。在终端战略推动的同时，庞大渠道的弊端也很快显现出来。

波导2001年的年报显示：销售网络耗资过大，28个分公司，300多个办事处，5000多号人马，波导为此付出3.97亿的营业费用，与2000年相比增长了117%。

2001年4月，波导决定再次强化自己的销售网络，要求分公司管理层和骨干出资参股，而波导保留对各地销售公司的51%以上的控制权。

一开始，有的亏损分公司的管理层不愿参股。2001年，波导销售公司销售收入为23亿，亏损达1.7亿，全国28个分公司只有七八个盈利。在经过一年努力之后，直到2002年10月份，波导才完成这次各地分公司的改制。这样就将分公司管理层的利益跟波导总公司的利益捆绑在一起。

“波导依靠渠道起家，但是在此后又过分的倚重了渠道，没有及时将其他的短板加强起来。”上述波导前中层表示。

据了解，在研发上，虽然波导在杭州和宁波各有一个研发机构，但是并没有研发出特别畅销的机型，而且由于研发战略不统一，采用了太多的平台，造成了不同机型之间的整合效用没有发挥出来。另一方面，波导一开始就追求规模效用，使得其主要力量放在中低端机器上。

此后，Nokia和Motorola 在渠道上的改革迅速拉近了同波导在渠道力量上的差距，这使得波导多少有点措手不及——波导手上并没有其他的反击武器。