在和创业者的碰撞过程中，VC们的目光开始向本土商业模式回归

王亚雪

2004年4月，被迫离开中企动力的张冀光和妻子马为民带着十几个旧同事，“投靠”了大儿子张元达创建的铭万电脑技术有限公司。“当时大儿子借给我们一间会议室，我们就在那里悄悄地开始了新工作。”张冀光的话里多少还残留着当初的落魄。

但是对于年近花甲的张冀光来说此时并非白手起家。一方面，借助铭万电脑，张冀光从一开始就具备了一定的基础；另一方面，张冀光多年来在互联网服务业积累了相当的人脉和经验，其中就包括一批追随他离开中企动力的非常有经验的员工。特别值得一提的是，张冀光毕业于美国伯克利大学的两个儿子的加盟更让这对夫妇如虎添翼。

向解放军学习

“跑单”是互联网服务企业，特别是低层次的互联网服务企业经常都会面对的致命问题。无论是和客户之间还是员工间如何建立和保持“诚信”，一直都是此类企业亟待解决的顽疾。

早在2001年中企动力期间，张冀光就有针对性地提出了“不同求‘和’”的观点。张强调不管有怎样的个性、不同的看法、怎样的矛盾，当共同面对推进企业信息化事业时，就一定要求“和”。其核心就是为了共同的目标，找到解决问题的方法。

张冀光试图用公司文化把员工和公司凝聚在一起的同时，他还有着自己的一手，就是借用双轨制模式来有效地保护公司的利益。所谓双轨制就是在分公司设两位负责人共同对总部负责。两个人分工不同，但是目标一致：实现分公司利润最大化。在张冀光看来，这种模式带来的另外一个好处就是在分公司之间容易得到复制。

“我这是向解放军学来的。”张冀光说。“分公司的总经理相当于政委，管理后台，负责行政和财务；销售总监，管理前台，负责销售。这样就不会因为哪一个员工离开，而影响整个分公司的正常运转。事实证明，这是一种很稳定的管理方式。”

在新组建分公司的时候，总公司通常只出钱养分公司3个月。在这个期间，分公司完成人员建制和市场的初步开发，如果不行的话，总公司就会对分公司做出调整；第4个月到第6个月，分公司自己养活自己；再以后，分公司就必须实现盈利并向总公司上缴利润。

这套听起来有点儿“土”的管理模式，张冀光夫妇在中企动力就开始实施了。如今的铭万沿用了这种模式，并且同样威力尽显。一年内，铭万已经从创立之初的13个分公司发展到了现在的30多个分公司，近3000多员工。

张冀光采用的另一个“土”办法，就是类似教科书上 “一对一” 的直销模式。从1996年开始，张冀光就采用了“电话扫楼”模式。直到2003年之前，这种“电话扫楼”、“会见拜访”的销售模式都不被业内人士看好。但张冀光却坚信，中国国情决定了这种模式的现实意义。“很多创业者并不懂计算机和网络，所以这种面对面的服务会让客户更踏实。”

中国互联网产业后来的发展证明张冀光是对的。互联网寒冬过后，这种模式开始被广泛复制。继张冀光夫妇离开后，随着中企动力其他高层人员的纷纷跳槽，张冀光的“保险式推销”经验已经渗透进了中国很多互联网企业。慧聪、中搜、Alibaba等都采用了这种“一对一”的直销模式。

谁的钱好使？

“年纪都这么大了，还这么辛苦创业？”尽管经常面对这类疑问，50多岁的张冀光回答却几乎都是相同的。“我想做的还没有实现。”曾两次与IPO失之交臂，让张冀光深感遗憾。

张冀光是中国互联网行业最早的从业者之一。早在1995年，他就和“海归”同学共同创办了中国商业资讯有限公司(CBR)，主要业务是提供互联网信息服务。1997年，CBR的营业额已经达到了400万元人民币，并且开始了美国上市之旅。不幸的是，就在距纳斯达克一步之遥的时候，合作伙伴突然变故。这直接导致了CBR在1998年被关闭。

1998年底，张冀光夫妇又创办了深圳华企网实业发展有限公司，仍然瞄准为中小企业提供IT服务。之后，张氏夫妇通过朋友介绍认识了于品海。1999年8月，张氏夫妇把深圳华企网80%的股权以500万元的价格转让给了于品海。

于品海当时是Hong Kong资本市场的红人。1988年，于开始了一系列收购行动，身价呈几何倍数膨胀。1992年，于品海更是因为漂亮地收购了Hong Kong明报集团有限公司而名声大噪。1993年，于品海的身价已经飙升至13亿港元。

据张冀光称，选择和于品海合作，就是看中了他在资本界的影响，以便为日后上市打算。2003年，改制后的深圳华企网更名为中企动力，张氏夫妇仍持有20%股权。

这本是一桩令人艳羡的知识和资本的结合。然而，接下来的故事却出乎很多人的意料。就在中企动力蒸蒸日上之际(当时中企动力的员工从100多人扩大到6000多人，净资产达2.2亿)，大股东和管理层在经营理念上的矛盾却日益激化并上升为正面冲突。2004年4月，分别担任董事总经理和副总经理的张氏夫妇被于品海“扫地出门”。

但是张氏夫妇并非惟一的受害者。当时中企动力已经进入上市辅导期，其主承销商为中信证券。但因为这次冲突导致高管流失达到三分之一以上，违反了上市辅导规定，中企动力的上市变得遥遥无期。

两次IPO受挫之后， 2004年底，随着铭万公司规模的不断扩大和互联网热潮的再次掀起，张氏夫妇的上市机会再次来临。跟当初选择于品海一样，铭万要想上市，技术出身的张冀光这时仍然需要一个熟知资本运作的合作伙伴。但是由于有了前车之鉴，张冀光这次把目标锁定在了机构投资者身上。“机构投资者会更科学、更理性。”

在和七八家VC接触之后，张冀光最终锁定了SoftBank亚洲(赛富的前身)。和大多数融到资的创业者一样，谈到为何选择SoftBank亚洲时，张冀光提及了“缘分”这个词。当美国的一些VC对铭万的“面对面”直销模式还摸不着头脑的时候，SoftBank亚洲却很敏锐地感觉到这种模式正是其一直看中的中国特色的商业模式。

由于双方条件的互补，铭万和SoftBank亚洲之间的谈判进行得相当顺利。2005年2月，SoftBank亚洲完成对铭万团队、经营模式等方面的考察后，双方就签订了意向协议。2005年8月，1000万美元的创投资金就已经到了铭万的账上。