作者：尤红梅

昔日所向披靡的戴尔遭遇了怎样的“坎儿”？敏感的华尔街投资者用行动表达了对戴尔发展前景的质疑， 其股价由今年7月份每股42美元的最高价跌至目前的32美元以下。

尽管DELL全球总裁兼CEO凯文·罗林斯口头上一直对外标榜戴尔的模式依然有活力，但连续几个月令人失望的财务报表，使其不得不重新审视戴尔的境地。

戴尔零售商样本：我来承担终端、现金流、库存和售后服务成本

零售商们在帮着戴尔适应中国的消费者习惯。

“向消费者一台一台地销售电脑比不上和一个公司签订数千台商用PC合同划算。”对戴尔来说，所有面对消费市场的策略都不符合其口味。他们不屑于花大钱建立和消费者沟通的终端、为保证公司现金流要求消费者先付款后收货，收货时方能看到商品。

中关村大街一家颇具规模的网络电脑销售公司，表面看起来并无特别之处，不同的是，这家公司销售的电脑品牌是戴尔。客户订购电脑，只需先交纳50元的订金，这家公司负责送货上门，客户收到所需货物后支付全额。这家公司的部门负责人腾先生对记者说：“我们不是戴尔的代理商，只是戴尔的大客户。”

腾先生告诉记者，公司与戴尔并没有合作关系，只是收集散户订单，然后以大客户的身份从戴尔订购电脑，再转销给散户，赚取差价，作为大客户向戴尔下订单，可以拿到一个相比散户定购低的折扣价。“中国人的消费习惯是看到货物后，一手交钱一手交货，所以一般客户先交纳50元，我们上门送货，再支付全额，不过戴尔是直销的模式，我们公司到戴尔订货时，是先交钱再拿货。”腾先生解释。

此外，据腾先生介绍，戴尔不同品种电脑的价格每个星期都有所变化，由于长期从事电脑市场交易，对行情也比较熟悉，因此有时公司也像购买“期货”一样向戴尔订购。像这样的戴尔“大客户”在北京并不少，因此在一些渠道终端，人们也能看到戴尔的成品。

腾先生公司的很多客户认为，戴尔提供的服务还不如他们公司勉为其难提供的服务好，他们只是为了自己公司的声誉不受大影响而被动地缓和着用户矛盾。

在服务质量的评价上，戴尔在中国和亚洲的尴尬跟全球是一致的，就在中国出现越来越多针对戴尔的投诉时，8月17日，美国消费者满意度排行机构ACSI公布的调查结果显示，戴尔用户的满意度呈下降趋势。

当记者问到，为什么不直接做一些电脑品牌的代理商时，这位负责人告诉记者，因为利润更低。从这家公司的赢利逻辑上看，只要有足够的现金流，以戴尔“大客户”的身份争取差价比一般品牌的代理商利润要高。没有人会相信，戴尔对此一无所知。事实上，戴尔大客户的折扣价策略和“期货”价格鼓励了这种“相安无事”的生存状态。

消费方式不“兼容”：二三级市场难有作为

易观国际副总裁杨彬认为，直销模式的特点之一是提供标准化的定制产品，直销模式有它的适用范围，适用于成熟的必需品市场。中国区域分布广泛，市场成熟度差别很大。在东部以及一些大城市，市场需求成熟，PC等IT产品是成熟的必需品，另外对于企业客户而言，需求更加的规划化和理性，直销模式相对易于接受。但是，即便如此，由于文化和消费习惯的因素，人们也并不能像欧美的消费者那样接受直销。而在西部以及一些二三级城市和农村市场，还处于不成熟的低端市场，PC介于奢侈品与必需品之间，并不适用直销模式。

直销模式：扼住增量的“咽喉”

是什么令戴尔利润增长乏力？

调研机构Forrester Research预计，从目前到2010年，80%的PC将销往以中国和印度为代表的发展中国家。其中主要得益于个人消费市场和二三级市场的增长。戴尔一直以来的战略是注重大城市、大客户和大采购。

“在中国这个大市场的内部也出现了从大城市到小城镇梯度转移的情况，戴尔并没有及时适应这种变化。”一位不愿具名的PC分析师在向一家杂志分析戴尔的中国进程时认为。

与此同时，高盛分析师科尼利亚罗在一份研究报告中指出，DELL庞大的规模、国际业务的增加和产品线的拓宽都降低了其反应速度。事实上，渠道在执行销售功能的同时，也分担了市场风险，并部分地分解、消化了来自市场的不良反应。直销模式决定了市场的所有反应和风险都集中到了企业上，而在规模不断扩大的情况下，特别是在战线不断拉大，需求各不相同的个人消费者更加难以应对。

另一方面，借鉴了直销优势并保持自己的分销模式的竞争对手则采取了混合式的灵活的销售模式，降低成本，在大城市与戴尔在大订单上形成强有力的竞争。

但问题是，如果戴尔重视普通消费者，那么直销模式就要遭遇挑战，这似乎是一个悖论，因为拉近了厂家和消费者距离的戴尔模式天生就有这样的缺陷——缺少传统销售模式的众多渠道服务。