来源：知识经济

如果不加以警觉，IT服务行业将悄然冒出一个垄断者，这就是IBM。

在中国本土市场，联想已经以逃亡家的姿态离弃IT服务，更多的IT服务角色厂商已经或者将要阵亡，还有更多的或许只能成为IBM的工匠。

IBM温情辩解的背后是它挖坑行动的背影，如果中国本土甚至全球致力于IT服务的企业还不联合起来抗击的话，将会自动跳进IBM挖好的坑内，随后被埋掉。

IBM的战略转型是在郭士纳抱着豪赌的心态下完成的，而这场转型的成功在今后很长一段时间里，将成为国内IT服务厂商努力逾越的屏障与壁垒。

IBM的赌注

文/本刊驻京记者 唐宏梅

“如果建设IBM全球服务部的努力失败了，IBM——或者至少是我想象中的IBM就将会随之而失败。”郭士纳在回忆时不仅感叹到，也就是从郭上任伊始，他带领IBM向IT服务领域大举进军，并浩浩荡荡。

郭士纳的战略调整再次树立IBM的核心竞争力，并确立其绝对的行业领袖地位，同时，也让市场跟进和追随者们感觉IT服务领域的门槛难迈，IT服务壁垒高筑。

下赌IT服务

事实上，IBM依赖于产品和技术的服务部门一直存在着。只是此前的服务概念仅仅是基于IBM现有的技术产品的相关服务。而郭接任IBM一把手之后，他所倡导的服务理念是打算构建IBM的核心竞争力。

20世纪90年代初，Microsoft公司的Windows操作系统和Intel公司的微处理器芯片被合称为“Wintel两强霸权”，毫无疑问，这两家公司在各自领域里纷纷称雄。而那时，尽管IBM曾经在计算机领域引领过潮流并有众多高新发明，但IBM曾经所建立起的霸主地位开始因为PC电脑时代和网络应用的来临而岌岌可危。

郭士纳甚至担忧地想到，IBM在两大势力的狭缝中似乎没事可做，直到他涌现这样的念头：坚信客户要求将不同供应商的各种零件产品组装起来的行业机构。于是，提供“整体解决方案”，即将各种供应商提供的电脑零部件进行整合的技术方案，并将技术整合至企业流程中。

IBM的IT服务对整个技术决策发挥着极其重要的影响，其涉猎的范围包括建构系统、确定设备、实地电脑管理以及到后来扩展到相关的管理咨询服务。在郭士纳看来，IBM的服务弥补了其产品在时常上的功率较低、价格过高等缺陷，这使其客户能心安理得地接受IBM高昂的产品价格。

在IBM的全球服务部建立之前，由丹尼.韦尔什掌管着ISSC（整合系统服务公司），这个公司隶属于IBM，是IBM在美国的服务和网络应运单位，但这个公司一直得不到重视。尽管表面上看，ISSC是一个独立的公司，但事实上，它只是隶属于IBM的销售部。

1993年，在郭士纳与主管IBM服务机构的丹尼.韦尔什一次私下会晤中，两人一致达成共识，服务业务将完全不同于以产品为基础的服务，IBM的服务单位有必要向客户推荐Microsoft、惠普、SUN及其他公司（竞争对手）的产品，同时，又能维修这些公司的产品并为客户提供相应的服务。“这种服务模式是IBM独一无二的竞争优势所在”，郭士纳为此十分激动。

但这种新的服务模式与IBM的传统文化有着激烈的冲突。尽管丹尼认为其服务单位应该是独立的业务部门，而不应隶属于销售部，但在最初的操作中，并没有立即将服务部门独立出来。郭士纳希望通过迂回的方式而不是与IBM的文化进行直接的冲突。尽管如此，问题依然爆发出来。一些抗议的人直接到郭士纳那里投诉服务部门的离经叛道（向客户推荐其他竞争对手的产品）。

与此同时，IBM在全球有几十个类似于丹尼所掌管的服务部门，也就是在这个时候，IBM开始在全球范围内整合所有的服务单位，构建IBM全球统一的服务机构，仍然隶属销售部分，同时引入外包制度和全球网络化服务机制。也就是在这个阶段，IBM正潜意识地制定着IT服务的行业规则，其表现为全球IT服务共同的方法论，共同的术语，技能以及相关的知识传播方法，并开始在全球大肆扩张IT服务队伍。

1996年，IBM的全球服务部正式诞生，并催生了IBM在IT服务领域霸主地位的形成。直到2001年，服务在IBM的价值为300亿美元，比1992年的74亿美元增长了4倍多，同时，IBM从事IT服务的员工占到公司总人数的一半以上。

IT服务的潜规则

据IDC的统计数据表明，全球IT服务市场的平均增长率为20%，而IGS（IBM全球服务部）的增长速度达到35%-40%，是业界平均水平的1.5倍。据IDC的IT服务行业预测和分析，2001年，IGS名列榜首，被列为“无可争议的巨人”。2002年，IBM以35亿美元并购普华永道咨询公司、10亿美元收购数家中间件公司、全面支持Linux。2002年11月20日，IBM公司在被称为“按需创新服务”（E-Business On Demand）的这一业务部门中投资10亿美元，“按需创新服务”业务部门与包括普华永道咨询公司在内的IBM公司商业咨询服务业务部门紧密合作。就在这一年，IBM以150亿美元的业务收入超过埃森哲，成为全球最大的咨询公司。

作为IT服务领域的领头羊，IBM培育了IT服务的这个市场，也制定了各种各样的潜规则，这成为许多市场跟进者的一个头疼的问题，也可以说是进入IT服务领域的门槛与壁垒。

国内著名的独立IT评论专家方兴东认为，“目前，IBM在一些非常重要的领域（诸如金融）形成了软件、硬件和服务在内的三位一体的垄断性壁垒。”而事实上，这也是郭氏在起初构建IBM整体蓝图时所预想的，如今，IBM已经达成其称霸IT服务领域的愿望。

中国IT服务市场里，IBM做到了“先入为主”。IBM借助自身特有的“三维迷宫”的矩阵模式，与其他部门紧密配合，提供从电信、金融、流通、制造到政府部门一揽子“解决方案”。

自从由IBM和中国铁道部（MOR）合资建立的专业IT服务公司，蓝色快车计算机工程技术有限公司在这一阶段成立，IBM首次在中国提出了专业服务的概念，并将这一理念迅速播洒。

“他们的技术实力确实很强”，在北京华胜天成科技股份有限公司服务集成事业部的客户经理吴燕军看来，IBM的技术优势已经使其完全垄断了重要行业的高端市场。诸如在金融行业，国内的银行里，IBM的服务器占据了大半壁江山。

市场调研厂商IDC公司的数据显示，2004年第三季度全球服务器的销售额为115亿美元，较上年同期增长了5.5%。IBM公司的增长速度更快，为6.3%，34亿美元的销售额使得它占领了31.7%的服务器市场。在IBM服务器市场的拉动下，其IT服务随之自然攀升，国内IT服务厂商只能望其项背。

相比之下，国内的IT服务厂商大多在低端市场徜徉。据华胜天成的吴燕军介绍，部分金融行业的企业客户出于成本考虑会购买诸如联想、曙光等中国生产的服务器，但在银行业里，中国生产的服务器根本无法通过相应的产品检测。技术将相应的国内IT服务厂商挡在门外。

同样地，在IT服务业里，IBM通过最初进入这个行业，并潜心积累，已经形成一种品牌优势。“品牌的积累需要产品品质、资金投入，广告宣传等大量的投入”。国内一著名的营销专家如是说到。IBM的品牌优势更是为IT服务行业筑建了高高的壁垒。

而IBM在IT服务领域的角色被定位于一个风向标，也是这个行业潜规则的制定者。IBM在中国成立“蓝快”后，提出7*24小时服务，国内的诸如华胜天成的吴燕军告诉记者，“我们公司也有快速响应客户的服务模式”；2002年，IBM推出名为“电子商务随取即用”的服务，2004年，IBM再次提出“随需应变”，紧接着，国内的IT服务厂商神州数码随即提出“应需而变”……国内的IT服务商被IBM牵着走。

神州数码的“IT服务随需而动”与IBM提出的“随需应变”使用了完全相同的英文表述（均为“Ondemand”），其理念阐述与业务描述也多有雷同。神州数码并不避讳说自己是在模仿IBM。

市场跟风者

而向来被奉为硬件厂商佼佼者的惠普也随之努力将业务向咨询、外报等方向延伸。就在IBM大肆扩张IT服务版图时，惠普不甘示弱，向IBM发出挑战，但最终沦为市场的“煽风点火”者。

“将来，我们要在规模上超过IBM全球服务公司。但是，要成为用户第一满意的公司，我们必须注意不要发展太快。我们甚至要回避一些外包业务，因为我们不想破坏我们的用户满意程度。”2002年7月8日，惠普服务公司负责营销、战略和联盟的副总裁在新加坡表示，惠普要在3年之内超越IBM，成为排名第一的IT服务公司。

据相关数据统计，当时IBM全球服务公司在亚太地区的市场份额排名第一，占市场份额的8.8％，惠普公司占6.1％，EDS公司占3.3％。

在惠普服务公司的这位副总裁看来，就中国的IT服务市场来说，惠普与IBM全球服务公司在营业额方面的差距不大。在亚太地区，IBM全球服务公司的销售稍强于惠普。

事实上，就整体规模来说，惠普从事IT服务的员工有6.5万雇员，IBM全球服务公司在160个国家有14.8万人从事IT服务。就这一方面，惠普还有很长的路要走。

IBM全球服务公司价值为350亿美元，惠普服务公司价值150亿美元。对此，副总裁表示，惠普服务公司现在的目标是在客户满意方面超过IBM全球服务公司。

事实上，惠普服务公司的收入在惠普公司中是最少的。尽管，这位副总裁表示，惠普服务公司的业务正与惠普打印机业务一起给该公司带来收入。

然而，也有资深从业人员认为，惠普的咨询业务主要以提供技术解决方案为主，在提供管理方案的方面有所欠缺。无疑，在这场跟进中，惠普的举动并没有真正触动IBM的经脉，同时再次将这个壁垒抬高。