自神州数码成立以来，它一直在分销业务与软件及IT服务业务之间打太极。现在到了郭为必须做出明确选择的时候了

人们对神州数码(0861.HK)——这家以分销业务起家、后又向软件服务转型的公司——战略转型是否成功的评价，目前看来很难取得一致。

转型的成与败

“不错论”者首先出场，他们旗帜鲜明地认为，在整个中国软件与IT服务市场，神州数码的成绩有目共睹。

易观国际的两位副总裁张鹰和杨彬是其代表。根据张鹰4月11日在神州数码2006年战略发布会上所作的《中国IT服务市场概况分析》，在中国IT服务市场中，神州数码已经占到8%的总体份额，位居第三，排在IBM和HP之后，而在占据整体IT服务市场50%份额的金融、政府、电信三大行业中，神州数码分别排名第二、第一和第三名。

如果纵比：分拆前的1999年，神州数码的营业额是65亿港元左右，利润1.16亿港元，而根据2005/2006财年前9个月的财报，期间营业额为147亿港元，利润超过两亿港元，全年超过200亿港元已无悬念；单纯从利润看，如果不算上2003财年第一个季度由于手机分销导致的亏损，公司已经保持上市以来连续19个季度利润的同比增长。

横比，两大独立软件公司用友和金蝶2005年的总收入分别为人民币10亿元和5.3亿元，另一家在电信服务领域处于领导地位的公司亚信这一年的收入也没有超过10亿元人民币，而神州数码的软件业务估计在15亿元左右。

当然，没有谁能比神州数码总裁兼CEO郭为是这种观点最为坚定的支持者。2005财年年报还没有发布，他就已迫不及待用他那惯常的不温不火的语速对神州数码过去的6年长跑给出“基本实现目标”的评价。根据他的解释：“当初我们给自己定的三个目标，一是到2005年销售额突破200亿元(2000年联想集团的销售额大致在这个数字)，二是完成企业电子化改造，三是创造一个新的品牌，并让这个品牌跻身国内软件和IT服务的领导位置。现在我们基本都做到了。”

但“一般论”不依不饶。他们以媒体和一部分IT人士为代表。

他们认为，首先，神州数码虽然从销售额上实现了“再造一个不叫联想的联想”，但今天的联想已经是一家年销售量超过100亿美元的公司，在主业PC领域居于全球第三，与神州数码已属于完全不同两个级别。

其次，神州数码转型的速度也比承诺的要慢许多。至今，神州数码软件与服务业务营收占总营收的比例始终维持原状，有时还下降。2003/2004年度软件与服务营收占比为13.3%，2004/2005为13.5%，2005/2006前9个月为11.5%。

另外，神州数码尽管行业排名靠前，但它的软件与服务毛利率很低，基本在10~15% 之间，而且主要依靠一些暂时的本土优势。根据张鹰的报告，国内厂商前4位的竞争优势分别是产品集成能力、市场覆盖度、价格、客户需求，国外则为附加值更高的研发能力、成功经验、IT系统、服务能力。神州数码虽然已经在国内做得不错，但依然处于这个整体水平。而从成本上看，就连郭为也承认，尽管在本土是最低的，但相对于国外厂商，还有很大的差距。

批评者还说，神州数码一直引以为豪的管理(也是联想时代留下的最宝贵财富)，也并不如人意。由于缺乏一个强有力的中层经理体系，神州数码的执行力离预期有一段距离；利润率低下以及股市表现乏力又使神州数码很难拿出足够的资金来吸引并留住最优秀的人才；另外文化的冲突等原因，也使神州数码请来的一些空降兵最终选择离开。——这每一个环节对神州数码未来的竞争力都至关重要。看来，每一方似乎都有理。

四大子公司模式能否改善竞争力？

现在开始第二轮辩论。

这一次，“不错论”代表的陈述主要围绕三点：一是分销业务和软件及服务业务比例的问题，二是像神州数码这样的转型本来就不容易，三是应该看看神州数码的未来计划。

首先关于比例问题，他们认为，只是一个数字游戏。2003/2004年度之前，业务分为三块，即分销、系统和网络，从2003/2004年开始，则划分为海量分销(通本事业部)、增值分销(系统本部)和服务部门。这之前之后没有可比性。而在海量、增值和服务的划分中，增值应该算在服务内，这样的话，比例实际上在提高。据神州数码助理总裁、企划办主任马光介绍，公司分为四大子公司后，就可以淡化这种误解，让人们看得更为清楚。另外，即便分销比例真的上升，也好理解，毕竟分销是一个资金驱动性行业，只有有钱投进去，规模很快会增加，比例也就提高了，而软件与服务由于国内用户的不成熟等原因，增长远没有预期的快。杨彬支持这种观点。

至于转型，郭为也有他的难处：面对分销这样一个成熟市场，他既需要尽快向软件与服务等朝阳产业转型，又不能全力以赴，必须尽快做大规模(分销)，一则公司必须要生存，再则作为一家上市公司，必须面临短期盈利压力。“如果没有规模，你实际上不可能强，首先大，才能强，所以从我主观上来说，首先要做大。”郭为这样解释。同时，他还需要面对分销和服务两种不通业务模式所需文化与管理模式的冲突。

另外，“不错”派还坚持要大家多看看未来，而且坚信未来一定会更好，理由是在将事业部改成IT服务、系统、产品集团、科技发展(海量分销)四大子公司后，他们的领军人有了独立的财权、人事权和决策权，未来几年利润全部自己保留，并且在服务等新兴部门还采取了大胆的股权激励措施，将30%的股权以净资产价卖给核心员工，一旦这些公司具备独立融资能力，会更有吸引力，这些都将使诸如人才和激励问题迎刃而解，还可以成为神州数码迅速壮大的一艘艘冲锋艇，在行业中合纵连横，从而将神州数码早日由“红海”(规模增长)带入“蓝海”(价值增长)。

“一般论”者早已等得不耐烦。

首先子公司的模式并不能从根本上解决管理问题。郭为自己也坦陈，“我不知道我能不能很快适应从一个开车者到坐在副驾驶席的转变。”而放眼未来，“挑战更大，在神州数码所处的每一个领域，都必须与IBM、HP等这样的国际巨头展开面对面的竞争，以目前的实力，神州数码相对它们还非常渺小。”

与此同时，生存与转型的冲突问题并不能自动解决。尽管目前分销依然为神州数码提供绝大部分的现金流和利润，但整个分销业的整合已经是不争的事实，未来竞争会更激烈，要维持现状甚至有进一步的发展，都需要神州数码投入更多的资源，而这势必影响软件和服务上的投入。但如果说过去的脚踩两只船还说得通的话，那么现在他必须有所行动。

应有更大魄力与过去告别

话说至此，意见相左的两派寻找到了一种共识：神州数码必须拿出更大的魄力与过去告别。 “尽管现在软件和IT服务离成熟还有一段距离，但不能坐待它成熟，必须同产业里的所有产业价值连环节一起努力，同时确保在这个过程中不掉队。这样，一旦这个产业快速发展时期到来时，以你较好的位置就能取得不错的成绩。”易观副总裁杨斌认为，市场的转折点就在3到5年后。

郭为的决心有多大，只需看看这个试金石：神州数码分销业务的去留。过去郭为一直在分销业务与软件及IT服务业务之间打太极。从今年年初起，关于神州数码要卖掉分销业务的传言开始流行。就在3月份左右，传言很快升级：神州数码将把海量分销业务60%股权做价20亿港币售予全球最大的技术产品与服务提供商英迈国际，而且联想控股就是背后的推动者，目的是用英迈的渠道销售联想集团的PC。而这一传言显然已经得到了股票市场的响应，从今年年初以来，神州数码的股价就节节攀高，上涨了近50%，达到近几年来的高点。

“不管是否谣言，股市的表现显示市场已经接受了神州数码软件与服务的定位，适时脱手或部分脱手分销业务的时机已经成熟。”一位不愿透露姓名的业内人士分析道。在他看来，卖掉分销业务，可以有更多资源发展软件和分销(尽管这会影响短期的财务报表)，可以在软件和服务领域展开收购，特别是收购一些现金状况比较好的企业，进一步巩固在这一市场的位置。“即便不卖，神州数码也不应在这上面再耗费更多的资源了。”

出身于联想的背景，使郭为和神州数码必须承受人们更高的期望，并且总是被拿来和杨元庆、联想做对比。“分家”之后的联想与杨元庆，不是没有过徘徊的时候，但是无论其多元化还是向PC的回归，无论是售出服务业务还是收购IBM PC部门，联想总是能坚决、迅捷地调整自身。现在，神州数码和郭为也到了必须做出明确选择的时候了。